鸿牌统一专卖店形象-鸿牌家居全能顶授优秀经销商杰出奖项

白洋

可以说，今天的专卖店已经呈现出多元化发展的现状，尤其是在渠道变革中，现阶段的专卖店已经与过去传统家电门店有了非常明显的变化。其中，建材家居与家电相结合的专卖店类型开始发展，并且成为越来越多安装类电器商家的首选。从过去的跨界到今天的家电家居边界越来越模糊，专卖店以一种全新的姿态，感知并成为家电渠道变革的试水者和先行者，走在了渠道变革的潮头。张总在某一线城市率先开始这种尝试和改革，在他看来，家电和建材是不同板块，需要不同思维方式进行操作，但要想做好市场，二者又有紧密的、不可分割的联系。

早在近二十年前，家電和建材无论从品类、经营方式、经营渠道上，都是泾渭分明，各自为战。二十年后的今天，家电、家居、建材几大品类，开始以异业联盟的形式越来越多的出现在终端，从传统家电卖场到建材家居渠道，零售的方式在变，但依然有些端倪，可以从二十年前的运营中窥见。

专卖店的核心本质没变

1998年，张总代理了广东某洁具品牌，回到自己所在的一线城市，租了门面，开始了自己的经销商生涯。当时张总给自己的定位是工程商。之所以这样定义和定位自己，主要由当时主要的经营方式所决定。

当时，张总带领两名业务经理，往返与城市各个楼盘之间。上世纪九十年代，我国刚刚改革开始，楼盘以两种类型为主，其一绝大多数由国企以及事业单位所自建“公房”；第二是市场化下的商品房。当时对于包括瓷砖、洁具等产品的需求有些“垄断性质”。因为有良好的资源，张总带领“小团队”，跑市场的效果还不错。而在市区租的门市（可以说是最早的专卖店雏形）经营状况一直平平。当时门店的成本不高，年租金在8～10万元，两个守店人员工资每月3000元左右，从工程市场上取得的收益，完全能够支撑门店运营。

实际上，张总表示，当时这个门店的功能主要有两个，第一是进行产品展示。当时门店已经具备了专卖店的雏形，有一名店长、一名导购员；有品牌标识，有形象、有出样；可以说专卖店初步构架已经齐备。第二，该门店在当时就承载了办公室的功能，门店开辟了洽谈区，也就是今天专卖店的体验区，进行客户接待和组织开展会议，节省了另租办公室的费用。

后续张总陆续接触品牌，并逐渐发展成为传统的家电代理商，手中掌握几个一线厨卫、小家电品牌在当地的代理权，渠道也开始向家电倾斜，以全国连锁和地方连锁，以及分销为主，并开始较早进行专卖店建设的尝试。而在建了几家专卖店找到感觉之后，张总说，与二十年前创业伊始相比，现在的家电专卖店有几个核心本质一直没有发生变化。

不变之一是专卖店的展示和体验功能，只是现在的门店所表现的形式与二十年前相比发生了很大的变化。实际上，从十年前开始，在事业进入高峰期，张总便开始思考未来的发展与转型，并着手逐渐加快自建专卖店的步伐。

专卖店是服务导向的产物

十年前是张总代理生涯的高峰，当时几个品牌的年销售总额加起来超过两个亿。也就是这个时期，张总开始着手进行销售网络的整合，同期，其中两个品牌开始大力推广建设专卖店，一方面为了响应品牌号召，另一方面为了加大在渠道中的自主权。张总一年就建成了五家专卖店，在当时的本区域市场是一项大手笔的投入。

之所以加大了建设专卖店的力度，张总主要出发点集中在企业转型，即不做贸易商、流通商，而在家装、安装类产品的服务上做文章，依托专卖店，可以更好的实现这种转型。而事实证明，与专卖店同期进行的服务业务的打造，成为了公司发展后期不可替代的优势板块。

如果说现在的专卖店建设是在渠道和市场变化中作出的倒逼动作，那么早几年张总的举措则是一种主动措施。而就在前几年，张总开始放慢传统专卖店的建设脚步，转向建材家居市场进军，可以说在二十年之后，开始回归。

但事实上，家居建材卖场也发生了不小的变化，无论从操作思路还是资源、人员配合上，即使有建材市场操作基础的张总，也不得不重头再来。

最初，按照传统方式的操作思路，几家在建材市场的专卖店依然独立运营，主要在终端促销、推广和拦截上下功夫，这种在传统家电卖场应用如鱼得水的方式放在建材市场却遭遇了阻碍，由于建材卖场面对的是装修用户，对厨卫产品在这一渠道的认知度较低，绝大多数消费者还是以家电卖场为第一购物场所，同时由于较早进入建材渠道，卖场家电品牌不多，虽然竞争不激烈，但同时也容易被其他建材家居商家边缘化。

2016年临近过年，张总召集各部门领导和商家一起聚餐，目的直截了当，即提出“共享”。经过磨合沟通之后，两年时间与卖场其他无竞争品类商家达成深度合作。

这种联盟合作的效果非常明显，除了提升自身品牌销售之外，还得到了“意外收获”。去年下半年，一个全国性品牌的装修材料代理商自动找上张总洽谈合作。张总说，对方是该领域非常著名的一个品牌，之所以与自身公司合作，对方表示看中张总公司的数据、资金和包括财务和业务在内的管理能力。并表示愿意以合作分享利益的方式进行联盟。

从倒逼联盟到主动联盟，两年时间张总和旗下厨卫公司完成了在本地建材市场布局的转型，以专卖店为主要形式切入，以合作共赢为目的，目前所囊括的建材家居专卖店平均有10～20个长期合作伙伴。就公司内部来讲，财务、资金流统一，业务流和管理各自为政。组织构架相对成熟是旗下拥有几个品牌代理权商家的标配，做好内部的机制管理和利益分配，才能在市场层面不受干扰。

但事实上，张总坦言，面对新商家伙伴提出的包括数据、资金和管理三大诉求点，公司还有待进一步提升，尤其是在数据以及现代化管理上。

确定核心分配与数据化管理机制

做建材专卖店，必须要采取品牌联盟方式，而品牌联盟的要诀是利益共享，这其中的利益共享既包括分配机制，例如以进货价为主给到联盟品牌，让对方协销；也包括自身为合作品牌的带单，这种带单行为是相互的。在合作早期就要与对方明确政策。

第二，具体实施阶段，需要进行流程化、标准化，有条件要做到专业化。在产品上样前，有针对性的进行培训，并且一定是集中培训，尤其在有大型推广活动之前，联盟品牌需要进行集中和强化培训，包括产品属性、产品方案，以及通过其中一两个大品牌的号召力和引流，方能事半功倍。

联盟下的专卖店运营还有一个关键点就是数据的共享。过去传统方式下线下做联盟比较麻烦，当然在出货量较少的情况下依靠人工统计也无妨，但今天线上更方便，进行数据整合之后，能够实现过去没有落地的很多东西。过去，代理商是财务数据化，如今通过互联网新工具又打通了业务，使业务层面时时可见，就为时时变现提供了可能，过去业务等财务，实施数据化管理之后，一切服务以业务、以市场需求为核心点展开，极大的提高了效率。例如，现在的各种线上支付手段通过数据化后，可以直接到达商家账户，联盟品牌合作基础稳定之后共享活动期间数据，及时到账，及时分配，使业务及时变现，提高资金流运转。

同时，这两年张总也面临市场变化带来的诸多影响，尤其在一线城市，这种感触和影响较比发展中城市更为敏感。其中最突出的是线下的高成本，在二十年前，一家专卖店的年运营成本不超过15万元。而今天、尤其在一线城市翻了几倍，最初厂家的逻辑是支持品牌专卖店，但由于一些品牌的品类单一，支撑起一个门店的费用非常勉强，尤其是近两年伴随大面积专卖店、旗舰店的开业，加之线上的分流，更加重了线下大店的运营压力。这也是这两年张总开始缩紧单品牌专卖店的开设步伐，实际上在一线城市专卖店的存在有其必要性，厂家要品牌形象、树立品牌对外窗口，作为品牌对外的宣传阵地，但更多大店采取直营模式或者给予商家更多的资源支持。

张总说，目前很多一线城市的绝对终端以国美、苏宁为主，专卖店的辐射作用有限。所以其目前采取的策略是在外围郊县市场开设大门店，一是减轻压力、避免资源损耗，另外更容易通过品牌效益为外围市场助力。另外，在市区新开专卖店也采取内部品类组合的方式，进行厨卫、净水和家居品类的整合。过去很难销售出几万元的大单，通过品类组合之后，增加养店的可行性。