怎样提升和改进企业人力资源管理水平

冯文娟

[摘 要]新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对于今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。如果将企业经营看作是战略与执行不断互动前行的过程那么，HR工作的核心作用是一个“连”字。人力资源工作的本质是在经营人，通过人的合理配置和作用发挥，使战略目标和达成结果之间形成有效连接，构成完整的管理闭环。

[关键词]企业；人力资源；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）31-0080-01

在互联网和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能型解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案（例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略）。与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对于今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。HR应该提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高效和扮演好组织管家角色。

1 人力资本研发

大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获得价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键 的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工。

2 人才引擎

人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR必须更好地主动开发和管理现有人才。HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。

3 驱动高绩效

对于高效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。

4 组织管家

现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工的敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任度也较低，很多领导相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对业务增长非常关键。通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。

5 HR肩负四大使命

人力成本研发、人力引擎、驱动高效和组织管家，为此，企业需要向供应链部门学习，能够驱动价值的产出和流程，即持续供应合格人才、建立高效员工队伍、提升领导者和关键人才的能力，建立令人向往的雇佣关系，以及实现业务重组活动的投资回报率。不同的企业，因业务成熟度和目标不同，对HR设置不同。但总的要求都只有一点，就是要与业务相匹配。人力资源的改革势在必行。

应将人力资源与真正的商业需求结合起来，了解关键决策是如何制定的，分析出员工或这个组织为何没达成企业的业绩目标。人力资源专业领域，有一种“20-60-20法则”，即有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多，有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织作出贡献，剩下60%的人居于中间，批评末位20%的人当然可以，但不宜以偏概全，不应该将焦点放在首尾各20%的人身上。顶尖的20%的员工，他们已经很优秀，不再需要帮助，他们理应成为其他人的榜样。而中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展，有时他们确实是因为自身能力不足，但也许会得到提升，提升有三个方面，一人才：HR应为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；二领导力：HR应确保领导者都能具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者创造可持续的市场价值；三组织能力：识别和打造能驱动公司赢得竞争力的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力因公司战略而异，包括：服务、信息、创新、协作、風险管理、效率、变革、文化转变、学习、战略聚焦。

提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行跟严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士，如何重新构建整个HR体系，其次，在HR治理方面，HR部门的结构应当与业务构架紧密结合。一个聚焦性的业务，既不能采用分割式的HR结构，也不能纯粹的控股公司形式。在多元化的组织中，HR部门应该像一个专业服务公司一样运作。这种办法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才，与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心提供专业领域系统的分析和建设；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

如何帮助企业中间的60%员工。这包括重新定义HR战略（由外而内），重新界定HR产出（人才、领导力和组织能力），重新设计组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

结语

如果将企业经营看作是战略与执行不断互动前行的过程那么，HR工作的核心作用是一个“连”字。人力资源工作的本质是在经营人，通过人的合理配置和作用发挥，使战略目标和达成结果之间形成有效连接，构成完整的管理闭环。“由外而内”的人力资源理念，主要是强调人力资源的价值要从客户视角来评价，业务是人力资源工作的出发点。HR产出将如何帮助业务达成目标，持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才；提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系；建立有优势的人才管理方案及基础设施，有竞争力的HR成本；通过人，实现企业变革活动的投资回报率。

参考文献

[1] 加里·德斯勒.人力资源管理（第10版）.中国人民大学出版社，2007年1月版.

[2] 雷蒙德.A.诺伊等.人力资源管理：赢得竞争优势（第5版）.中国人民大学出版社，2005.

[3] 彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2003.

[4] 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法，高等教育出版社2004.

[5] 西马斯.人力资源管理.北京大学出版社，2006.endprint