...战 传统市场 渠道变革咋应对

连晓卫

作为A.O.史密斯在中国市场仅次于苏宁云商的第二大客户，2016年南华整体销售规模已经达到16亿元。南华管理中心总经理孙乃树作为中国小家电营销行业的一名老兵，几十年来，目睹了中国小家电行业的巨大变化，也见证了很多家电企业、代理商的兴衰。

孙总分析说，排除中国家电企业自身内部的管理问题、创新问题、产品研发问题、产品质量问题等不谈，就从外部市场变化的角度看，渠道的巨大变化，应对的是否正确，可以说决定着一个企业的命运。

中国几十年家电渠道的变革可以分为三个阶段；

1992年以后到2002年前后是第一个阶段。这个阶段最显著的特征是中国由计划经济向市场经济变化的集结号吹响，热水器从过去只能由燃气公司的三产公司专卖，逐步转变成百货商场也可以卖，营销渠道发生了巨大变化。

当时，很多产品生产厂家、代理商的思想观念却仍停留在过去的老思维上，既无思维上的变化，也无行动上的变化，他们不清楚，也不懂得如何去与百货商场做生意，去增加市场覆盖面，提高产品布市率，慢慢的他们成了渠道巨大變化的牺牲品，这个阶段最典型的热水器企业是玉环、沈乐满、神州等，而追随他们的代理商一个个也随之没落。

2002年后到2012年前后进入第二个阶段。这个阶段最显著的特征是KA渠道的出现，家电连锁企业疯狂在全国一个个特一二级城市开卖场。在这种情况下，有些厂家乱了方阵，为了抢占市场份额，竟然成立了KA渠道管理部、代理商部，二个部门各做各的事，造成的结果就是KA渠道国美、苏宁间是按下葫芦冒出瓢，市场价格一片混乱，产品价格空间全被打掉，一大批优秀的代理商也随之倒下。

2012年后至今是第三个阶段。这个阶段最显著的特征是互联网的发展，电商兴起。

也是自2012年，孙总意识到电商渠道会对家电销售产生较大影响，已经在思考如何应对的问题。以前代理商做的是地面上的营销，现在借助互联网的翅膀，营销会在空中展开，在家电产品总销量不变的情况下，电商冲击的是谁？抢了谁的销量？电商到底会给中国家电市场带来多大的变化？企业该如何应对？

带着这些困惑和疑虑，孙总反复思考之后，思路渐渐清晰，并制定相应的发展战略并部署实施，在过去两年，公司获得同比超过20%的复合增长。对2017年发展，孙总认为，有明确的方向目标，有具体或落地的方法，有团队的作战，再加上品牌商的协同，增长可以预见。

品牌商对营销渠道巨变应对得法，是代理商发展的前提。

可以说，历次营销渠道的大变革，对家电品牌商及代理商的冲击都是巨大的，应对不好一定会全军覆没。孙总认为，作为产品生产的厂家，首先是自身不要自乱方寸，要有定力。

其实，电商对品牌商来讲，就是又增加了一个营销渠道。所以，电商渠道的出现，取代不了线下渠道，只是在分流线下渠道的份额，当其发展到一定的市场占比时，就会出现平衡。对于品牌商来讲，以前是在线下如何做品牌，现在是扩展至线上，也是同样的道理，没什么本质性的区别，只是做的通路不同而已。

就如同KA渠道的出现，分流了原有传统渠道的份额，但并不能取代原有传统渠道一样。在中国大多数的区域市场中，全国性连锁与地方性渠道商竞争了十几年，但传统渠道与KA渠道现在也还是共存状态，而且在很多城市区域家电销售渠道还有越做越强的趋势。特别是移动互联网发展之后，一些区域家电渠道商通过O2O的模式，都在重点着力将消费者再次引入至自身的体系之中。

其次，品牌商作为产品生产方，要有高度，做好渠道的平衡。商业流通的本质是要“互惠互利”。绝不能用一个渠道的利益去损害另一个渠道的利益。

再次是要管理好市场。厂家市场管理的核心是价格，没有价格空间，生意不可能长久下去，代理商会离你越来越远，这个道理必须要想明白。可以说，南华所代理的A.O.史密斯品牌，在这些方面做的就非常到位，这也是在近几年电商发展的同时，企业可以做到线上线下同步增长的重要因素之一。从行业整体的发展趋势来看，主流品牌对包含电商渠道在内的全渠道管理模式会逐步完善，这也是未来代理商能够得以发展的前提。

代理商在渠道变革中要研究适合自身的策略。

作为代理商，必须要非常清楚，电商分流的就是线下渠道的销量。如果说，过去线下渠道是一个一百斤的大蛋糕，电商渠道出现分流了百分之二十的销量，蛋糕变成了八十斤。如果是以前，代理商在当地可以切去40%的份额，吃掉40斤蛋糕，在电商渠道出现后，还是保持同样40%的市场占比，却只能切去32斤蛋糕。更何况代理商每年还要完成品牌商下达的销售增长的任务，如果还是象以前那样继续全身心的在终端卖场去拼杀，肯定是死路一条。

因为，连锁渠道的客户已经被分流，在传统的渠道中，投入再多的精力，能够继续保持原有份额就已经很不错，想要实现每年销售任务的增长，不做创新营销肯定行不通。但代理商又不能不重视这些终端渠道，孙总认为，有效的办法就是要升级这些渠道的终端展示，提升代理产品的品牌形象，在大型终端建起鹤立鸡群的终端形象展示，以便能抢得更多的市场份额，实现更高的客单价，没有更好的路可走。但这仅仅是代理商的应对策略之一。

还有很重要的策略就是代理商要大力发展自建渠道。孙总说，南华这几年的渠道策略非常明确，就是有目的的在一个城市建一些高大上的街边专卖店，一是通过这些高大上的门店逐步实现对一个城市的网格化分割，为以后精耕细作每一个网格做好准备。二是通过对每一个网格的精细化管理，通过责任到人，把这个网格内的新小区、户型情况、房价情况了解清楚，通过小区宣传、网格内的品牌联盟、家装公司、设计师，水电工头，用户群等等手段，把竞争的战场由终端卖场转移到这些地方。

孙总说，通过自建渠道，对市场进行精细化运营，如果能够让10个用户了解了所代理的产品，可能就有3个到专卖店成交。但并不表示，剩下的7个消费者就不会购买你的产品，他们中很可能会在有需求时去终端商场购买。这样，自建渠道反过来又促进了终端商场的销售。因此，代理商一定要重视一线销售人员的培训与引导，从思想上不要把自建渠道和终端商场对立起来，认为自建渠道会抢终端商场的销量，而是在抢竞争对手的销量。从南华这几年的发展来看，只要是专卖店建设好的区域，大连锁渠道的销售量都在同步增长。

三是通过高大上街边店的建设，街边店的门头就是所代理的品牌在城市中竖起的广告牌，既提高了所代理品牌的知名度，同时又可以充分展示品牌企业的产品形象。这在终端商场是非常难以做到的品牌形象传播，毕竟在卖场中是寸土寸金，很难会单独给某个品牌很大的地方做品牌展示，即便是给，费用也不会少。

孙总说，南华就是要通过大力发展自建渠道，走出去，通过主动营销，养活企业的街边店，把过去的等客销售变成现在的找客销售，一字之差，天壤之别。这样即在卖场外抢了其他品牌的销量，同时又促进了自身终端商场销量的提升。孙总将之称为营销2.0新时代。而在南华管辖区域内，这些年的实践也证明，凡是按此套路操作的城市，销量一直是在保持高速增长，没按此套路做的市场，日子一天比一天难过。

对于代理商来讲，自建专卖店渠道不仅能带来销售规模的增长，同时也是提升企业资金的效率，自建渠道的产出在整体销售结构中占比越高，企业的資金周转就越良性。目前，很多品牌商已经开始重视专卖店渠道的建设，推动代理商开专卖店。但当前国内代理商中，能够做到如南华这样对区域进行网格化的管理，主动走出去的代理商还并不多。也提醒代理商，在开店前自身必须要先想明白，开店的目的是什么，想达到什么效果，仔细研究之后去制定策略。

大力开发三、四级市场也是代理重要的渠道策略。国家城镇化发展速度在加快，清洁能源的快速发展，老百姓收入的快速增长，为优质的家电产品提供了更大的市场空间。从孙总对所代理品牌全国各区域市场的观察、了解来看，尽管区域间经济水平有差距，最大的也不会超过10年，在一些区域市场，代理商来自三四级市场的销售份额占比已经达到40%以上，而南华公司只有16%，单就南华公司而言，三四级市场就是未来可持续的销售增长所在。特别是由于电商的快速发展，各品牌厂家对三四级市场开发速度明显加快，这为代理商的市场下沉提供了物流平台、服务平台的保障，也提供了销售空间。

另外，代理商也必须要明白，虽然电商渠道并非是自己操作，但也一定要全力支持品牌企业电商销售的发展。虽然，电商销售会分流自己终端商场的销量，但大部分品牌线下服务落地需要由代理商来承接，尽管此部分的盈利水平有限，但如果你不做，你的竞争对手也会做。特别有些品牌现在已经将大部分电商销售算作区域代理商的销售任务中，也能够分担实体代理商企业线下销售增长的压力。

组织体系的创新为业务发展提供保障。

孙总认为，把思路理清楚，方向明确之后，必须要快速行动，否则就可能失去抢占市场的先机。而能够快速落地的前提条件，是代理商企业的组织创新和体系化建设不能有短板，否则无法跟上业务体系快速发展的需求。因为，公司发展到一定规模以后，靠的是一个团队去管理，而不是老板事必躬亲。

这也是南华的经验。在2007年时，南华拆分出第一个独立运营的股份制公司，至2011年时，已经形成6个独立的法人公司，每个公司引进新的老板，建立自己独立的业务、财务、服务体系，在各自的区域市场上就能够做得更细。2011年开始，南华又进行业务体系的裂变，把同一个市场进行细分，由原来的一个经营部负责的市场裂变成片几个独立的业务组织，对区域市场进一步的精耕细作。

例如，石家庄市的人口不到300万人，就被划分为4个业务区域，每个区域1名经理负责，仅石家庄市就有4个经理负责。至2013年底，南华的业务部门已经达到60多个，培养起60个经理，这就解决了企业后续发展人才短缺的问题。

2014年开始，南华开始重点发展自建渠道，并且将部分二级代理商操作思路无法跟上南华发挥的区域进行直营，专卖店的体系化发展，即带来了销量的增长，同时也培训出专业的人才，使企业有专职的队伍去实现对市场更深一步的精细化运营，将在当地已经形成的利好资源有序放大，保持强劲的发展后劲。

南华公司自2001年成立到2007年，7年的时间销售额才超过1亿元。从2008年到2013年，同样是7年的时间，销售规模达到近12个亿。而2014年～2016年，规模已经增至近16亿元。如果没有组织创新、公司的体系化建设、大力推动自建专卖店渠道，肯定做不到这样的规模。2017年，南华公司将进一步推行组织体系的改革，会拆分出多个独立注册的法人公司，成就员工的事业，也让公司保持更好的增长力。

孙总说自己只是一个组织者，组织完了就让员工去干具体工作。因为，自2008年正式成立南华管理中心后，孙总就从一线操作转至二线的辅导管理。但其实，尽管孙总不管具体的业务操作，他每个月都要到一个市场亲自去看到底市场的真实情况是怎样的，对发现的问题或好的做法进行归纳总结。他认为，在市场中，总有值得自己学习的地方，善于学习别人的长处对提升自己非常重要。发现有做得不错的市场时，就会组织业务经理去这些市场开现场会，让当地的代理商或直营公司介绍经验。

自2012年开始，南华公司每年都要开三场现场会，而且是所有的业务经理都要参加，投入的费用很高，至今已经开了15场现场会。开会除了业务学习之外，每次现场会上孙总都会讲公司的经营战略、为什么要这样做，应该怎么做等，不停地给团队“洗脑”。

孙总认为，代理商老板一定要有共享和分享意识，一定是钱聚人散，钱散人聚，把自己定位于一个组织者，把有能力、有智慧的人团结在自己周围。所以，孙总认为南华发展这些年最宝贵的就是凝聚了一批肯干、会干事儿的人，这批人也不是一天两天可以形成的，是一项长期的工作，这是代理商企业无形资产的积累。