2013年，京东讲“修养生息”，物流从单纯讲究数量、速度，开始讲究物流运营成本。

2013年开发了JIT（及时生产系统）和ALMS（劳动力管理系统），关注人效和坪效（每坪面积上可以产生的营业额，一坪约3.3平方米），追求每人每天的产能最大化、单位面积产能最大化。

信息化建设牢牢抓在总部手里，通过信息化对标准化体系实现有效的掌控，通过完整的监控体系保证作业过程不走样。

如果仓储存量能刚好满足所有订单，那成本摊薄的数据是最漂亮的。

但是，京东处于高速发展中，业务量不断发展，仓储存量不够，就得新增，新增面积又得有新业务量来保证。

京东商城运营体系负责人李永和能做到的，就是规划尽量匹配好，前置性建设资源，建设出来正好能承接新增业务量。

但是，业务的增长出乎意料，导致规划赶不上发展的速度。

爆仓成为京东的常态。

仅华南区在一年半的时间内，大大小小搬仓共38次。

京东华南区仓储部经理刘铁彪经历过38小时不间断搬仓兼生产，当时搬仓还未形成流程，系统也不完善，现在搬仓几个小时就能完成。他说，没有经历过搬仓的经理，不是仓储经理。

京东没有完善的报表，但是却能深入地接触员工，管理层能叫出他们的名字，知道他们的需求，能听取他们的意见。福利是表面的，很多企业也有，但受尊重的感觉是少见的，拼劲儿从这里来。

所有的人往前奔跑，不是按部就班的慢悠悠的节奏。因为有时间限制，从打印订单到打包出库，必须在一小时内完成。每个人都是被大浪潮裹挟的小浪花，唯有奔跑才能做到客户体验至上。