“互联网+”时代：大数据战略、去中心化结构、规模效应......
定位要准确，从用户出发，树立更加独特的品牌形象。
我们可以总结新互联网时代，可能产生的商业形态如下：
互联网时代各商业形态的关键点
“口”战略是新互联网时代的一个基础战略。一切皆入口，只要围绕用户都会形成一个入口，如非凡足迹、逻辑思维、快的打车、滴滴打车、新浪、百度、QQ等等都是入口。
口战略的逻辑主要是“用户痛点——用户免费——用户体验——用户信任，最后形成用户入口”。用户的痛点，通过免费进行吸引，通过体验产生信任，最后重复使用，就形成入口了。
1.口战略的成功关键点是眼球经济
所谓入口，必须要抢夺用户的眼球，这是必经之途。而要抢夺用户的眼球，“免费、话题（故事）和游戏化参与”是最核心的三个手段。一说免费大家精神就来了；另一个就是嚼舌头，围观，这个大家都很有兴致；还有就是参与玩游戏，很容易热火朝天。
比如马云和王健林的赌局，雷董的赌局，包括董明珠到处引发口舌之争。我原来挺担心格力的，像董明珠这样的性格，组织内部一定会搞得鸡飞狗跳的，但后面一想，董明珠也是极具互联网思维了，她不仅仅是营销的高手，而且已是互联网营销的高手!因为什么呢？就是因为“骂人抢眼球”。比如你要买空调，一想起董明珠说美的和小米是两个小偷，格力倾力于技术和质量，你可能改变了原来要购买美的空调的决定。
2.商业模式创新覆盖各环节
1.口战略的成功关键点是眼球经
首先，产业定位上要对“互联网+”带来的利基变化有足够的敏感度。在“互联网+”时代，产生了许多新的需求，即利基市场亦会发生变化。例如数据分析模型建立服务，这是当互联网与大数据发展到一定程度后，企业广泛意识到数据价值时才会产生的需求。此类需求的产生往往呈现爆炸式发展，对于后知后觉的企业来说，想抓住这一类市场机会的难度非常大。反之，“互联网+”也使得一些行业面临极大的压力，包括传统的百货商场、渠道商等等，此类企业的定位尤其需要对利基变化保持敏感，及时调整定位。
其次，品牌定位越来越需要在细分市场获得头把交椅。互联网行业“只有第一，没有第二”的特点使品牌定位首先需要在某个市场中占领消费者心智第一名的位置，而大多数企业并不具备在一个大行业内的各项指标中都占据头名位置的能力，因此，需要首先选择某个细分市场占据第一。这种趋势在电商领域体现得尤其明显。从总体市场份额上来说，第一名阿里巴巴远超其他竞争对手，但从各个细分市场来说，京东、1号店、唯品会则分别占据了3C产品、日用小商品和品牌折扣商品这三个细分市场的第一名，在这些细分市场中，他们各自的份额也均是远超竞争对手。这些电商平台在大行业内暂时还不能对阿里构成威胁，但在各自的细分市场都已经成为第一，做得风生水起，这在很大程度上得益于准确的品牌定位。
最后，价值定位要从产品思维转换为用户思维，重点关注低价和个性化。如果通过互联网提供的产品和服务在价格上与线下相比没有优势，那么消费者就会选择去线下体验后直接交易，以降低试错成本。同时，随着互联网帮助消费者与生产者之间更好地互动，加之消费人群本身的消费习惯也在发生变化，消费者对定制化的要求也日益增高。目前，低价和定制化是消费者最关注的亮点价值。
“互联网+”时代的交易结构体现去中心化，需要积极突破过往经验的束缚。在“互联网+时代”，每个人都是中心，一个企业需要提供的往往只是场所，或者称之为“平台”。“罗辑思维”的成功就是媒体行业去中心化的里程碑：每个人都可以成为内容的生产者，而非依赖过去某些特定的个人或机构。事实上，“罗辑思维”的许多内容都是采用分布式管理，通过集合多方的能力而产生出来的，大家不必聚在一起，只需要通过网络交换意见即可。“罗辑思维”具有两种性质，一种是普通的内容生产者，另一种性质就是大家发布内容的平台。
3.互联网时代，通过“线战略”对传统消费品的影响是全面的。
第一点：用户，你我变成了“咱们”
比如说企业和用户原来是买卖关系，你我关系，现在变成什么？是“咱们”的关系，通过消费者社区变成咱们的关系，所以移动互联网时代重塑了客户关系。
第二点：产品，“1+N”
互联网产品与产品互联网化。在线模式中，产品讲“极致”，实际上极致之后就是“1+N”。原来小米刚成功的时候，我在推测小米干的是什么？因为他的产品有电视、手机、路由器，我推测的结论是小米要做智慧家庭。因为手机屏和电视屏是两个硬入口，所以小米把一个家庭的电视和手机屏幕都占了，路由器是一个智慧家庭的控制中心。但你现在看，小米在做什么呢？尽管“智慧家庭”还在做，但小米同时形成了另一种模式——“1+N”，在手机成功之后，形成了消费者社区的入口，他围绕着用户入口做起了各种产品，如家装、房地产等。
对于传统消费品企业现在要担心的是什么？要担心的是强大的入口挟用户以颠覆大佬。比如，小米通过入口整合生态资源，如牛奶基地，牛奶也可以做。挟用户以颠覆大佬是需求链管理，形成一种入口，通过管理需求去整合资源提供产品。当然，这种模式的核心竞争力不仅仅是“入口”，而是“需求链”能力，包括入口、设计链、供应链、技术、品牌等等。
第三点：品牌，长时间——短时间
一个品牌的培育，在过去是很艰难的，现在一夜之间这个品牌可以建立起来，比如说小米手机。在没有利用互联网的参与设计和社区营销时，怎么做也是山寨机，现在呢？
第四点：渠道，去中间化与新中间化
过去我们是线下，是经销商批发商，现在我们找线上入口，不是没有渠道，是渠道发生了改变，不是不要渠道策略，是渠道策略的对象发生了改变。
线战略对中国传统消费品和中小企业带来了无穷的机会。为什么？因为我们做一个企业最难的，无非是品牌和渠道。因为企业很多时候不是你的产品不够好，而是客户无法知道你的产品有多好。
有了新产品，你需要铺渠道达到客户那里，这需要很多钱，你需要建设、推广你的品牌，让客户知道你的产品有多好，但这要经过多年的积累，也需要多年的投资。但是互联网时代可以较低成本形成渠道，可以较快速塑造品牌，把这些传统的“难点”颠覆掉了，这个时代是传统消费品进行弯道超车的极好时代。
4.网战略是基于资源的碎片整合
比如投资者碎片整合是众筹，劳动者碎片整合是众包，那么资源资产碎片整合是众产。
互联网时代是一个规模效应时代，所以我们一定要足够量的碎片，比如车辆，再比如闲置的劳动力，再比如，每个城市闲置的柴油发电机等等。
大数据战略的成功关键是“有规模的系统”+“通过大数据分析进行系统效率优化，帮助别人或自己更好地赚钱”；
云战略的成功关键是“有规模的系统”+“通过资源优化配置进行系统效率优化，帮助别人或自己更好的赚钱”。
“有规模”很重要，如果没有规模，互联网的价值无法体现，这一点在“口、台、网、大数据和云计算”形态都是一个关键。如果我们看某人要做一个入口，结果，覆盖的信息终端少得可怜，那是没有价值的，或者说价值不大的。
当然，另一个就是“价值”。任何思维和创新离开了“价值”，都是痴人说梦。
5.圈战略的关键也是“掌握入口”
圈战略是通过“用户——入口/平台——产业整合与产业管理”，进行产业链整合，为消费者提供生活方式。
互联时代商业模式创新思考的方法论
上面分析了新互联网时代的基本规律和商业模式形态，对在此新时代下商业模式创新的方法论是什么呢？是不是过去的理论不管用了呢？
我的回答是“基本逻辑没有变，只是逻辑内容发生了改变。” 比如SWOT分析没有变，只是SWOT分析的内容发生了改变。确实，在新时代下，过去的方法很多不适用了，但方法论都没有变——用户、需求、价值、产品、渠道、量本利等，基本逻辑并没有变化。
就如现在所讲的“新思维、新观点”，只不过是对新时代一些现象的“方法”总结，但我们不要迷失了基本的方法论，不要迷失方向和目的，不要迷失常识。
商业模式的基本方法论还是如下：
其中，商业模式的核心是盈利模式，他的方法论如下：
商业模式和盈利模式的核心是定义“机会”。一般来讲，我们战略分析是机会与威胁分析，但机会与威胁分析没有突出“机会”，往往让我们忽略了战略的核心是找机会，是界定“增长的机会点”在哪里。实质上，如果我们能够正确、准确的定义机会，战略就成功了一大半。定义了增长的机会，再定义我们的客户，定义我们的价值，定义我们的渠道。
那么如何定义我们增长的机会呢？
一般有三个来源：影响我们业务的驱动性变化是什么；行业是怎么玩的，客户有什么痛点；我们有什么资源能力。
1.如何将新互联网时代作为驱动性变化
如果要理解新互联网时代能否给我们的商业模式带来创新，就是要将新互联网时代作为驱动性变化，来分析对我们业务的影响。
那么又如何分析新互联网时代对我们业务的影响呢？上文分析到必须回归到商业链的信息环节！
商业链无非是产品链和客户链，如下图：
比如说房地产，先不建楼盘，而是先召集用户，对房子进行定义，再去找地，再去设计产品。
再比如，我们如何颠覆ZARA？
ZARA的竞争优势无非是他有一堆的设计师到处抄设计，然后线下有6万多家门店，中间有快捷供应链。在互联网时代为我们提供了颠覆的条件——我可以通过互联网整合一堆的设计师；另外门店搬到互联网上，颠覆了ZARA原有的终端优势；供应链可以外包。更颠覆性的是，在新互联网时代，可以通过消费者社区进行需求链管理，如果配上柔性生产系统就完全可以实现了，ZARA说到底，还是偏向于产品链和供应链管理。
再比如说整个产业系统，如收垃圾的，所有的城市都有，遍布每个城市的角落，你们怎么去碎片整合；比如城市的发电机，每一个大楼为了做备用电源都采用发电机，但每个大楼的柴油发电机基本都是闲置的，又怎么去整合。电力行业，银行行业，通信行业都是大行业大系统，能否通过云计算、大数据的方式，解决何种痛点，优化系统的效率呢。
比如，我们可以针对一个餐饮企业，利用以上模型进行商业模式创新路径的分析：
“产品”——卖给到店的消费者，可以创新为卖给“在家”的消费者；
“产品组合”——似乎没有好的路径
“产品价值链”——“设计”和“生产”环节，是否可以“寻找民间大厨”，形成一个投资公司，对于民间有“绝活”的大厨，可以投资开店；在“采购”是否可以形成本区域餐饮企业的“中央供应链”？
产业系统——是否可以形成基地、到店消费、居家消费的餐饮产业系统？
“客户”——在各社区开店，形成连锁，并将消费者看成信息终端，通过优惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后发展成为一个诸如安全食品的电商平台？
客户价值链——似乎没有创新路径
客户系统——是否可以形成厨房食材的一揽子解决方案？
2.客户的痛点是什么？
尽管商业模式分析有“驱动性变化、行业规则和资源和能力”，但在新互联网时代对商业模式创新的影响，最重要的是要回归到这个行业怎么玩的。
273公司是一个二手车交易的网上平台。原来二手车交易的场景是这样的——你卖二手车给我，我再定价卖给他。我为了赚钱，一般情况，会隐瞒坏的车况，好出售一个好价钱。而你买车的，一般害怕我有猫腻，又找内行陪自己来看车，看完了又不放心，很是纠结。最终可能出现劣币驱逐良币，整个市场交易效率极低。
273公司老板发现这个规律之后，他改变了这个行业的规律——将二手车交易透明化。即他不做交易者，而是搭一个交易平台，买卖双方直接交易，而他做三件事，一件是一个交易的平台，另一件是设计一个“车况宝”，作为第三方进行车况鉴定，比如，车撞过的地方油漆的厚度是不一样的，并在检测的基础上给出定价；第三件事是资金托管，解决钱给了车主，车不过户怎么办或者车过户了，钱不给怎么办的问题。
273是一个典型的互联网公司，他的成功就在于找到了行业的规则，正确定义了用户痛点，并通过互联网进行变革。比如，唯品会也是通过发现服装行业周期长，库存多的行业痛点而成功的。
3.自身的资源与能力有哪些可以利用
这个比如花样年的“彩生活”，他就是一个物业公司，但他们利用了旗下许多社区的资源，将一个通常是亏损的物业公司变成了一个“生活服务公司”。有维修、团购电商、小额贷款等等。
由于时间关系，其他我就不再展开，总而言之，互联网时代会产生很大的变化，商业模式创新会层出不穷，许多方式方法会有颠覆性变化，但我们不要被互联网思维所迷惑，要回归本质，回归到走进客户，回归到客户价值，回归到技术，回归到品牌，回归到系统效率。
另一点是，任何战略创新都是孕育在现实当中，现实客户的痛点是我们创新的突破口。回归到你的客户，你的客户有什么痛点，这是我们战略创新的一个现实路径。所有成功的战略都是从现实走出来。战略的一个误区是“以过去看未来”，同样，另一个误区是“只看未来”或者是“通过后天想明天”，但关键是要看到“今天怎么干”——这就是战略突破点！
我们许多看起来很好的商业模式，久久不能突破，就在于没能找到战略的突破点，而战略的突破点就来源于现实的客户痛点。而且刚刚开始要单纯、简单、而且足够“痛”！
新互联网时代影响商业模式的基本机理
互联网时代是通过“信息边际成本趋于零（极低），信息渠道距离趋于零（极快），线状信息到网状信息（极广），万物皆信息节点（极多）”，从而产生“入口、病毒式传播、颠倒、跨界、碎片整合”五大基本机理来改变商业世界的。
极低才能免费，免费配合上极快、极广、极多，就更容易产生入口；极快就可以一夜爆红，配合上极低、极广和极多，就很容易发生病毒式传播；极广实际上是没有了边界，那么就会产生跨界和颠倒次序效应，配合上极低、极快和极多，就更容易产生了；极多是全员生产，在极低、极快、极广的配合下，就更容易产生碎片整合的效应。这是一个基本的逻辑演绎出来互联网时代影响商业的基本机理。
可以用下图来表示：
因此“入口思维、病毒式传播思维、颠倒思维、跨界思维、碎片整合思维”才是互联网时代影响商业模式创新的基本思维。
入口思维、病毒式传播（讲故事）前面讲了很多；颠倒就是可以颠倒秩序，比如定制化生产，预定式服务，可以大大减少库存和服务体系的建设；跨界合作会是未来商业世界的一个常态；而基于大量碎片的整合是互联网发挥价值的一个关键。
大家可以试想想，现在有哪类商业模式离开了这几种基本的机理？或者说哪类商业模式有新的基本机理？
我们在考虑新互联网时代商业模式创新时，需要时刻关注这五大机理是否可以解决“以前不可能”的痛点？当我们在创新的道路上遇到挫折时，可以考虑是否在这几方面没有有效利用。
总而言之，这是一个新时代，是一个有其新规律、新机理的时代，但是也是一个没有脱离“创造价值”基本规律的时代。
创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以上10个基本元素中的前7个。
1、价值定位
创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。
2、目标市场
目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。
3、销售和营销
如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。
4、生产
创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。
5、分销
创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。
6、收入模式
你如何赚钱的？关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。
7、成本结构
创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。
8、竞争
创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。
9、市场大小、增长情况和份额
创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。
投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。
一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。
