浅谈企业人力资源成本控制
关波
[摘 要]对事业单位人力资源实施成本控制，可以发挥员工的能力，提升他们的创造潜能，为事业发展打好基础。
[关键词]事业单位；人力资源；成本控制；措施
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）15-0056-01
人才是重要的战略资源，是社会进步的重要因素，也是促进经济增长的源泉。随着科学技术的不断创新，各类人才在社会发展中起着不可替代的重要作用。目前，我国市场经济体制在不断完善，对人力资源实施成本管理成为现代人力资源管理的一项重要内容。如何对人力资源进行成本管理，会直接关系到各项事业的发展和经济、社会效益的提高。
1.人力资源成本的含义及构成
人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益而取得、开发、使用、保障必要的人力资源在职和离职所支出的各项费用的总和。人力资源成本依据人力资源与员工的相关性来区分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。
2.人力资源成本控制现状
缺乏人力资源规划理念，对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有效的晋升规划，增大替代成本；外部环境变化快，规划滞后；补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以控制。存在人才高消费现象，表现为片面追求高学历现象成为时尚，如不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，由此造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，在聘用人才上，对“人口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不相符。人才的“凑合”使用现象严重，表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取“凑合”的办法，降低标准用有政策背景的员工或随意招聘，从而影响工作的质量和效率。由于人岗不匹配导致一岗多人，没有达到人力资本科学投入的目的。
3.人力资源成本控制因素分析
人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制，包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素如下。
3.1 控制取得成本因素。取得成本因素主要包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格以及招聘方式、流程等。一是做好人力资源规划，充分发掘现有的人力资源，避免人才浪费。二是选择最优的招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单的辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不片面追求低成本或一掷千金。
3.2 控制开发成本因素。开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素。培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚待组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
3.3 控制使用成本因素。使用成本因素主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
3.4 控制离职成本因素。主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来家的感觉，使其忠诚事业，以事业目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展与事业发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，激起员工的最大热情，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。
4.加强人力资源成本控制的措施
我们应该在人力资源管理中，增强人力资源成本控制意识，树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的认识，明确人力资源同样需要成本核算。人力资源成本控制存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理来获得最佳的效益。坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的重要标准。在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。制定科学的人力资源规划，根据拟定的发展战略和经营管理特点制定切实可行的人力资源规划。建立完善的人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。完善职业生涯规划，有效控制替代成本。完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合各岗位的需要，避免造成额外的费用。合理调整组织结构，要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每個岗位应承担的工作责任。部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才能、培养人才提供足够的空间，为其创造个人发展的平台。加强薪酬管理，制定相应的薪酬管理制度，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注事业发展，创造性地开展工作。薪酬制度要利于培育和增强组织的发展能力，以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，有效地设计各项分配制度。确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制，切实把人力资源作为事业发展的第一资源，向管理要效益。
5.结语
总而言之，我们应在人力资源管理过程中加强人力资源成本控制，以最小的成本获得最大的效益。只有这样，才能充分开发员工的潜能，发挥员工的聪明才智，为实现可持续发展做出最大的贡献。
