一、“新”、“旧”零售之争

王健林说：“新零售”这个概念其实并不陌生，早在今年双十一之前，马云和他的阿里就反复铺垫电商要向线下延伸的趋势，被外界总结为“新零售”。这张被互联网电商和线下零售巨头同时举起的大旗，对于二者却有着全然不同的意义。回顾中国零售业的发展，从传统零售业态到今天的互联网化，经历了不断分化重组的过程，从最初的专业店，到20世纪90年代以前的国有大型百货，再到1992年后涌现的连锁超市、便利店，及2000年左右出现的大型综合超市、折扣店等，统统可以算作传统零售业。转折点来自互联网的强势来袭，部分百货店经营困难甚至关闭、传统百货商场经营景气度持续下降。在2013年左右，零售业又迎来了移动化浪潮。到了2015年，电商发展已经走入了平稳增长期，此时互联网+、O2O火热，不少零售企业开始探索与互联网相结合的商业模式。

然而，2016年以来，中国零售业出现了很大的动荡，纯电商流量红利消失，大型零售超市关店潮来袭，连19年来“零关店”的大润发也首次关店。就整个零售业来说，竞争不再来源于线上和线下的模式，而开始回归零售的本质：谁能更高效地服务消费者。而相比拥有大量数据、急于从线下找寻入口的互联网公司，国美所提出的“新零售”有着全然不同的意义。国美控股集团杜鹃女士指出，国美重新定义的零售是，建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售模式。而这种以“6+1”为价值创造触点的模式，其背后是以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。这样的战略转变，在产品上最直观的体现就是，国美上线了以“国美Plus超级平台”为主流的线上入口端，与以门店为基础的线下入口端相结合，形成以“社交+商务+利益分享”为主导的开放平台。

除此之外，国美甚至要发布自己的手机，从硬件端直接寻找入口。这已经不是国美第一次布局硬件产品，早在2012年，国美控股确立了大力发展3C业务的战略目标，提升手机行业运营效率，并最终形成大规模定制的模式，成为国美控股3C战略的重要内容。然而，此次发布会上，国美宣布要改变以往替人做嫁衣的模式，打造自己的品牌，并在明年的一季度正式发布国美安全手机，还任命在手机行业拥有二十多年经验的沙翔先生，为国美智能手机总裁。“新零售”的变革是一个必然的趋势，然而，互联网已进入后时代，手机行业也在红海中进行激烈的厮杀，国美选择在此时进行如此大刀阔斧的改革，会不会显得有些不合时宜？

二、迟到的变革者

与“互联网＋”概念的诞生相比，对于国美来说，这番变革似乎来得稍晚了一些。在电商崛起、移动互联网方兴未艾的早期，国美的变革有些犹豫不决，直到2014年3月，国美在线对外披露未来的战略发展方向“O2M”，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，才算开始加速入场。关于这一点，除了传统零售的基因以外，有一点很重要的原因，是相比烧钱的线上业务布局，国美似乎更注重稳健的业绩。当然，这种稳健的布局也取得了明显的效果，11月22日，国美电器控股有限公司发布截至2016年9月30日止未经审计之前三季度业绩，集团整体交易总额(GMV)同比增长24.75%至人民币785亿元，其中线上GMV增长直接翻倍，达到了惊人的106.17%，这已经是它连续三年保持着100%以上的增长了。

数据显示，在同行业竞争对手连续亏损的情况下，国美已经实现连续15个季度的增长和盈利。那么，国美为什么会在30周年之际作出这样的战略调整？事实上，在国美的变革背后，是整个零售行业正处在最关键的转型期。一方面，与前代互联网时代的盲目、激进相比，后互联网时代更加理性。以往，在互联网时代是BAT一统天下，而在后互联网向物联网过度的时代，大数据给了传统零售一个新的机会，如果说过去跨行业是数据为王的时代，而在物联网时代，传统的零售业有了机会把零售作为一个数据用户行为、用户洞察的机会，王健林说每个人都想再互联网赚钱！但是又不知道如何下手，如何选择，没有方向，现今用手机电脑住家创业，懂趋势的朋友可家壹陆叁陆武叁叁久五叁将与现今大数据时代比肩!原来相对劣势的传统零售，也有了重塑零售的新机会。另一方面，国家的大的宏观环境和政策正在转向，最近刚刚出台的实体经济的创新变革政策，也在零售业态中酝酿了新的增长点。因此，对于在对手砸钱厮杀之后，趁着政策红利和行业风向稳健入局的国美，选择在此时入局，其实恰到好处。那么，当电商和传统零售双双瞄准了“新零售”，看似落后了一步的传统零售的机会在哪里？

三、传统零售还有戏吗？

零售行业十几年迟迟没有新的变革，消费环节单一、以消费者购买为终点的传统零售方式，使得依托于互联网、手握大量数据的电商有了趁虚而入的机会，但是，这是否意味着电商们已经彻底堵住了传统零售的去路呢？

并不尽然。举个例子，4年前，马云和王健林打赌，到2020年，电商占中国零售的市场份额将超过50%。如今，电商占据零售市场还未超过12%，距离“一亿赌局”尘埃落定也还有4年，阿里却在着手入股传统零售企业。首先，管理商品的能力的核心在于供应链，而国美在供应链上已经持续进行了七年的再造。国美的连锁店全部由总部统一进行采购，其内部的ERP大数据系统可以追踪到单店、单天、单人的销售情况，自动将各门店信息汇总，将分销优势直接转变为价格优势和利润优势，这使得国美远远超过一般零售商的采购量，从而以比其他商家低很多的价格拿到商品，其凭借遍布全国的销售网点更强化了其谈判能力。并且，过去很多年与供应商之间累积的信任和强效的沟通，也让国美产生了很多高效定制的商品，在供应链的管理上，国美始终高于行业标准的同店增长和毛利率是最好的体现。

另一方面，在整体消费水平下滑的情况下，对品质生活有要求的消费者所带来的“消费升级”却成了新的增长点。诚如博西家用电器（中国）有限公司副总裁王伟庆所说，“尽管今年的家电市场不是很好，但是消费升级却非常快，滚筒洗衣机已经占到城市市场的70%到80%”。消费者不但需要标准化产品，更需要的是高端化产品和整体性解决方案，这也是互联网带来的消费升级的变化。如何捕捉“消费升级”中的人群？实体店的服务体验和场景化消费成为了核心竞争力。

在这方面，国美对线下近1700家门店进行了新场景改造，通过烘焙课堂、智创空间、电竞网咖、厨卫一体化等展示项目，从推销商品转变为展现商品价值，在消费者购物过程中形成互动，以真机实景的强体验，增强消费者的互动体验。在这个层面上，国美正慢慢地从一个单一的商品零售商逐步变成一个全套方案的解决商和系统集成商，这是纯靠线上渠道的互联网电商所无法拥有的优势。

当然，即使拥有如此众多的优势，如果说国美的转型是“万事俱备、只欠东风”也尚早了些，诚如中国人民大学商学院院长毛基业教授所说，“未来最大的挑战也就是过去三十年的成功，在转型过程中这是巨大的包袱”。显然，杜鹃本人对此次战略转型的难度也早有准备，“即使我们今天推出这个战略，可能很快速也需要调整”，大有“不怕做错就怕不做”的势头。

就像她在采访中说的，“用户和市场有这个容忍度就有时间，没有忍受度就没有时间了，今天推出，很短的时间没有人喜欢就必须得变，要不然就没有市场存活的空间了”。

这句话不仅适用于传统零售商，也同样适用于根植于互联网的电商。过去渠道为王的传统零售和数据为王的互联网电商终于站在了同一起跑线上，前者重在积累，后者强于速度，当厚积薄发的传统零售转变了思路，谁是更占优势的一方，自然不辩而明。