张旭豪凭借外卖起家，站在O2O外卖领域的风口，依靠强大的线下管理能力和技术创新能力，让饿了么成长为了国内最大的本地生活平台。饿了么成立的第一年，团队只有4人，之后到200个人，到6000个人，再到15000人，尤其近三年，饿了么团队扩张超50倍。如今饿了么估值超过60亿美元，成长为当今O2O外卖领域的大只独角兽。

2008 年，张旭豪和康嘉都在上海交通大学的制冷与低温研究所，两个人跟不同导师。这个研究所简单点说就是研究空调的。两个人都对所学专业都没兴趣，正如全国千千万万个大学生一样，在这种情况下他们选择在电脑游戏中度日。

《硅谷海盗》激发了他们对互联网创业的兴趣，两人一块讨论如何用互联网改造建筑节能行业，跑遍上海节能服务公司，发现是「新瓶装旧酒」，本质还是靠人脉运作资源，一无所有的新创业者发挥空间不大，创业还是要在消费领域。

他俩窝在宿舍打游戏，废寝忘食，常叫外卖填肚子，外卖用户体验不好，通常要拿着传单上的电话拨过去，需要的时候往往找不到传单。他们常常半夜讨论如何用互联网改造外卖。

想法逐渐成型，张旭豪和康嘉拉上宿舍的另外两人，写上合伙协议，就开始折腾了。

饿了么最早是电话订餐，为了把这些餐厅串起来，他们就印册子，把餐厅列出来，配备统一电话。用户拨打这个号码点餐，再通过短信或者电话告诉餐厅。订单陆续来了，配送又成难题。张旭豪买了一些电动车，招来兼职做配送。电话订餐没有在线支付，都是送货上门结算。张旭豪他们每晚结账，一二十家餐厅挨个对账到半夜。

后来打电话的人越来越多，他们就雇了十几个人来送，但随着订单增加，这个模式崩溃了。

2009年初，这家公司就面临着抉择：到底是轻模式还是重模式。他们去北京、上海做调查，发现外卖需求是巨大的存量市场，难点是如何聚集信息，让用户找到餐厅，下订单时让餐厅及时反馈。饿了么选择了平台模式。

张旭豪带领团队转换了创业方向，即更专注做好下单、接单环节，并且要用网站来接单，这已经非常接近现在饿了么的形态。也从这时候，饿了么才真正开始上路。

2010年底，饿了么团队从4个人到20多个人，又只剩下4个人。这是饿了么最冷的冬天，收入只够维持基本运营，4个人的基本工资好几个月没发，吃用都靠以前的工资加信用卡，也不敢跟家里说。张旭豪一直在推动网络订餐，但餐厅入网成本高，要安装电脑、拉网线，团队都疲惫了，公司也没拿到融资。有人告诉他：「如果你拿到融资的话，我还继续跟你干。」

当时平台在学校发广告传单、贴海报，每天一两千单，获客成本低。金沙江创投朱啸虎问张旭豪能否根据交易收提成，张旭豪回答，如果收提成的话，商家会绕过饿了么，让用户直接打电话给商家了。

收费模式上，竞争对手都是按佣金来抽成，站在餐厅的对立面。饿了么提出包年收费制度，一年4820元，半年2750元，让餐厅觉得饿了么是和自己紧紧连在一起的，订单越多自己赚得越多。

2011年初，饿了么拿到金沙江创投A轮100万美元。拿到融资后，饿了么开始进行扩张，覆盖全上海高校后，又进入杭州、北京的高校市场。

饿了么能够在竞争中胜出，除了所谓坚持之外，有一个重要的原因是他们的确也做出了一些商业模式上的创新。他们开发了后来被反复提及的面向商家的Napos系统。入驻饿了么的商家装上Napos系统之后，就可以通过这套软件管理订单。

张旭豪说：“这是被竞争逼出来的模式。没有钱补贴，所以希望用技术来解决问题。这个行业里有很多流程不高效，尽量通过计算机和互联网让它更高效。”

这个新模式给外卖行业和饿了么都带来一个全新未来。在康嘉眼里，这件事是张旭豪具备优秀商业直觉的力证。

2014年11月，美团杀入外卖市场一年，各个城市的数据与饿了么几近拉平。尤其是美团开始攻击饿了么起家的校园市场，让张旭豪团队感到恐慌。

疯狂扩张是当时唯一的战略。公司人数上可以看出变化：2013年年底时，饿了么还只有200名左右员工，在2014年和2015年，员工数量增长从1000到2000 再到超过10000、15000 人。

补贴大战最厉害的时候，饿了么一天烧掉一千多万元，张旭豪死命撑着，谁先说不打了，谁就败了，撑也要撑到最后。他觉得补贴可能被妖魔化了，在早期开疆拓土阶段，补贴是最有效的、教育市场最快的方式。

张旭豪的一句名言在业界也广为流传，“创业不是为了打仗”，“要么不打，要打就打死。”