岁月，是一场有去无回的旅行
需要我们用仪式感来记录。
岁末年终，财务报表直观地反映了企业一年的经营业绩，而年会，则更能够让企业梳理自己精神世界。年会上，个人的理想情怀和企业精神瞬间碰撞，并融为一体。
企业家们的发言不仅仅代表了个人的观点和情怀，更直接地体现了一个企业的精神面貌。
在2017向2018跨越的节点，几位中关村企业家在年会上也纷纷敞开心扉，这里没有会议日程、没有项目方案，有的只是一份纯粹的企业故事和精神。
下面我们一起来看看，中关村企业几位大咖在年会上的精彩发言~
小米雷军：从“中国制造”到“中国设计”
雷军致辞节选：
2017年，是小米的“逆转之年”，是“跨越之年”。小米正在实现从“中国制造”到“中国设计”的跨越！
从2017年Q2开始，小米的出货量开始显著提升，市场份额重返世界前五，连续创造单季出货新高。这说明经历风雨洗礼之后，小米获得了用户更广泛、更坚定的支持和认可。
小米凭什么实现逆转？因为我们一直 “用望远镜看创新，用显微镜看品质”。创新决定了我们能飞多高，而品质决定我们能走多远。
我们始终坚信，相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。只要我们持续提供具备创新性、性能杰出、品质出众、设计精美、价格厚道的优秀产品，我们就能赢得用户持久的认可和信任。
小米是一家工程师文化主导的公司，技术创新是骨子里的追求。
2017年，小米先后发布了手机芯片澎湃S1、全面屏2.0的小米MIX 2，还建起了全球最大的IoT平台，并且在国内AI领域率先取得落地产品的成功。
2018年是小米新征程开启之年，注定是更加波澜壮阔的一年。我们要在之前7年奠定的基础上，把积累的发展势能切实转换为开拓、增长的新动能，并推动我们发展质量持续提升。
2018年，我们没有退路，不能停留，只能向前！中国市场是小米的根基，是全球最大的消费电子市场，也是全球行业竞争的高地。只有本土胜出，才能持续支撑国际业务稳步发展。只有赢在中国，才能赢得世界。
滴滴程维：心存理想 永不放弃
程维年会致辞节选：
五年前，我们带着让出行更美好的梦想在北京出发，相信互联网可以连接用户和出租车司机，可以消除信息不对称，提高效率。但那时候满眼望去全部都是困难和挑战。最开始，只有20%的司机有智能手机，那时还没有成熟的诚信体系，也没有移动支付。
正是因为我们心存理想，相信我们在做正确的事情，在困难面前我们不曾低头，打车软件才会慢慢改变人们的出行习惯。我们相信网约车和背后的市场化机制能让好服务的司机收入增加，能进一步提高行业效率，提高整体服务水平。
未来，用户只需要一个手机，智能的交通大脑会告诉你应该选择什么交通工具、应该走哪条路，你只要安心出行就好。因为相信，我们成为了全球最大的一站式出行平台。
在2017年，我们提出智慧交通。经过一年的努力，在中国已有超过1200个红绿灯是由滴滴在基于大数据进行智能调度。不仅仅靠调度车辆解决出行效率，我们还需要在城市交通综合规划、治理、红绿灯在线管理以及很多方面投入力量，只有这样，让出行更美好才不是一句空话。
2017年我们有了一个短暂的窗口期。我们开始静下来，认真思考到底为用户创造了什么价值，全力以赴地做安全、体验、持续提高效率，修炼内功是滴滴2017最重要的主题。
未来，滴滴将围绕着乘客、围绕着司机提供的服务，从围绕乘客的一站式出行平台，多元化的出行服务，再到围绕着车主和汽车生命周期的一站式服务平台，从专快、出租车、顺风车、代驾到加油、维保、充电、金融等滴滴的所有业务，都会像太极球一样互相联动，真正服务好我们的车主和乘客。
2018年我们的关键词有三个：内外兼修、多线布局、稳中求进。关键在内外兼修。从为用户创造价值，到商业成功，从组织进化到更好和主管部门及公众沟通。
联想柳传志：我相信联想这只雄鹰永远都会高高飞翔
柳传志年会致辞节选：
联想是个有光荣历史的企业，应该说是一支拖不垮，打不烂的队伍。
今天我回想起94年的时候，国家为了让各行各业信息化，海关把进口电脑的关税由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各业都能够用好电脑。但是中国的民族品牌突然间受到了巨大冲击后一时承受不了。
那个时候，联想面对着IBM、Compaq这样的庞然大物，跟他们比好像是一个小舢板和航空母舰。
当时我们没有更多地想着跟别人怎么去抢，主要是研究我们自己有哪些不足。从根本上把组织架构进行转变，建立了以杨元庆（当时杨29岁）为领导的电脑事业部，然后带着他们向电子部胡启立部长下战表，表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗。
我记得大概是在97、98年时的一次会议上，联想的一位获奖同事讲他们到延安去做展销的一支队伍，卡车翻车了，这个队长鼻梁骨折了，但是包扎了以后坚持到延安去做了展销，那就是联想人的精神。
到2000年，联想占的市场份额是30%，比后边的二三四五名，这些都是外国大牌企业，比他们加起来的还要多。
这件事有特殊重大意义。在当年，中国的移动互联网服务，在全球绝对是领先的。但是，到了2001年，我们的市场份额降了1%到29%。2002年，继续下降，其中有一个重要的原因，是戴尔来了。
当时的戴尔，从美国打到欧洲，所向披靡，那种新模式没有人能跟他斗。
然后到2003年，我们采取两条线作战，一条线是准备与IBM的并购谈判，另外一条线是准备跟戴尔的这一仗。当时，元庆主要的精力放在了指挥IBM的谈判上，刘军指挥跟戴尔的一仗。我反复了解对方情况，力求知己知彼。最后，我们创造出了一种双模式，不但有了戴尔的模式，还有了我们联想自己的模式。
真的是非常困难，像飞机在空中一边飞着一边加油。也就是说都没有制定好内部的规则，于是文化就显得极为重要，大家都把企业利益放在第一位，在协商中制定政策、制定规范。终于，到年底的时候，我们真正做到了在营业额销售上完全战胜了戴尔。那一年开始起，戴尔在中国就一直没有翻过身。这是联想出生入死的一仗。
第三仗是在2004年12月8号，我们宣布了并购IBM PC部分。宣布的时候，我相信今天在场的人是刻骨铭心的会记住，因为所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌。但是，鼓掌下来以后，一些老朋友们，老记者，握着我的手说，柳总，我不一定相信你们能赢，但是，你们就是死了也给中国人争光了，我为这个给你鼓掌。
到了2008年，2009年，金融危机出现，联想出现了第一次大亏损。那个时候，我又重返到联想集团的队伍里面，来了一回“杨柳配”，那个时候从组织架构上，从董事会的结构上，做了彻底的调整。把文化也做了彻底的调整。最后的结果是，联想成了世界上的PC王。
到了今天，毋庸置疑，联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战。从外部环境来说，这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代，是个科技创新、业务模式创新能够颠覆一个产业，甚至是颠覆社会习惯的时代，是一个群雄崛起的时代。而从内部上讲，我们的工作有失误。
有失误很正常，没失误不正常。
关键是面对失误，我们一定要有一个非常虚心的态度，要直面现实，要认真的、反复的复盘，去寻找自己的问题。从中认真的总结经验教训。
我相信，有这种态度，有坚韧不拔的这种精神，有“双手沾泥，热血拼搏”的新文化。我相信，联想这只雄鹰永远会在天空中高高飞翔，在行业的顶峰上，联想的战旗永远飘扬。
（来源：综合整理）
