项目管理过程的概念

胡明

[摘 要]伴随国内快速铁路客运网络的不断进步，高速动车组势必在这个领域中会变成主要的车型，凭借自身的高效、便利以及舒适等特征受到广大人民群众的青睐。唐山轨道客车企业是我国在高速动车组领域中最为著名的生产基地，在多个项目中和国际知名企业西门子等达成了合作关系，并将技术进行升级与改善，同时也在完善管理方式上展开了探究，在职能型结构中施行项目化管理，在高速动车组生产阶段内从根本上实行了统一协调、横向沟通的项目管理方式，施行项目经理责任制度，强化对于进度、质量以及成本等三个领域的把控，进而确保高速动车组制造过程能够顺利展开。

[关键词]项目管理；高速动车组；制造

中图分类号：F273.2；F426.472 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）03-0297-01

一、项目管理运营的背景和意义

在2005年末期，唐山轨道客车企业和西门子确立了合作关系，着手制造350km/h类型的动车组。它不单单是一个能够从中获得高额利益的订单，而且是我国的科技创新项目，同样是企业生存的重要支撑。假如此项目无法顺利完成，不仅会对我国的交通领域产生重大影响，同时也会使得企业自身的经营陷入困境。在这个项目开始阶段，以往的职能管理形式的劣势暴露无遗，主要体现在对项目的复杂程度以及对整体的把握不准确，各个相关机构各持己见，无法进行横向沟通，一些机构掌握的权力太大，对企业整个体系的运行产生了严重的影响。经过一系列的商讨与决策，最终确定将项目管理融入到高速动车组制造领域，目的是强化企业内部的横向沟通力度，有效改善相关机构的互相脱节、固执己见的状况，实现资源的合理配置，提升机构的灵活度与应变能力，培养优秀的人才，确保项目进度、质量以及成本的准确掌控，进而确保高速动车组项目的顺利完成。

二、项目管理应用的过程把控

（一）信息交流。为避免矛盾的升级，实现均衡状态，项目经理和部门经理间、项目队伍各个专业组间以及专业组成员间应当保证良好的沟通关系。在此项目上，企业不仅要充分展现办公网络和SPA体系的信息传送特点，而且要强化人和人之间的沟通力度。首先，项目经理和部门经理间的交流。虽然项目经理被定位于整个项目的负责人，权力较大，然而仅仅依靠掌握绝对的权力是无法有效完成这个项目的，而有效的信息沟通可以实现。企业每个星期组织的总经理办公会即为项目经理和部门经理沟通的重要媒介，经过面对面的沟通和企业领导层的统一决策，其中的许多问题皆会迎刃而解，此外，在一般情况下，项目经理会主动和相关部门的经理进行洽谈，听取意见，并制定有效的应对措施。其次，项目队伍各个专业组间的信息沟通。项目队伍十个专业组和生产车间的工作为高速动车组制造的基本单位，因此他们之间的沟通相当重要。在每周的例会中，项目经理会组织全部专业组执行代表对于各个机构的工作情况展开研究。最后，专业组成员间的沟通。专业组成员间同样承担着横向联系的责任，项目队伍中的所有专业组每天都要互相交流信息，对于产生的问题展开统一的研究，并将沟通之后无法解决的问题进行上报。

（二）进度把握。对于项目的交货时间在订单签订的时候就早已按照客户的需要以及企业的经验明确了，能不能在规定的时间内完成项目，重点是管理和项目经理对各项资源的科学使用。在项目管理阶段，一般都是采取以下方式来确保项目在规定的时间內完成。第一，在短期内对于生产车间、库房、调试线路等重要地点根据制造工艺分别进行改善，并优化场地中的环境，对于差异性的生产过程依次添加新的设施。借助工业化改造，预防了由于场地、环境以及设施的不达标导致的制造问题，进而保证了制造过程中对时间的掌控。第二，对于重要物料的购买过程严格把关。在高速动车组制造阶段内，影响进度的关键点即为重要物料供应的及时性，有的时候会因为一个工序的重要物料供应不足造成所有的生产环节的紊乱。对于采购时间较长的重要进口物料，应当设置国际采购团队，负责物料的采购和运发；对于国产物料而言，施行竞争供应体制，确保充足的库存量。

（三）成本把握。这个项目的实质为一个订单，其价格和交货时间早已商定好了，项目要想实现利益的最大化，项目经理就应当在最大限度的优化管理体制。首先，施行项目预算，强化对项目可控制成本的掌控。而预算控制重点是针对材料投入、变更制造消费、变更管理消费等方面的掌控。按照对项目进度的规划、设计的具体情况以及工时额度的制定等编制项目可控费用的预算，将预算标准依次落实到所有的专业组与车间，根据预算对二者的成本投入实施管控。其次，在制造环节内有效控制成本，强化对项目不可控费用的管控。对于这部分支出牵涉到的有直接人工成本、直接动能成本以及固定生产支出等，强化管理，在制造环节内有效控制成本。第一，生产车间应当坚持定额工时，对于制造、动能支出以及生产环节实施分解，施行车间内部精细化管理，将所有的项目的支出降低到最小水平；第二，职工发挥各自的优势，对现有的技术进行改造，强化操作水平，降低由于人为因素导致产品的损坏率，从而实现节约成本的目的。第三，车间的技术型职工组织商讨与探究，在以质量不受影响的基础上，对目前的技术实施改善，对于工装、工具的创新，不但提升了效率，同时也实现了节约成本的目的。最后，在设计阶段强化质量管理，确保成本与效益的均衡关系。在产品成本结构的关系中，成本环节内设计、制造以及售后服务的比例为1∶10∶100，在高速动车组管理环节内，强化对图纸设计、技术设计等领域的质量管控，降低设计错误率、设计变更等原因导致的重复成本的出现，从根本上实现保质保量的完成任务，从中也可以减少不必要的售后，也实现了对售后成本的管控。

四、项目管理运用的成果

经过在高速动车组制造阶段内使用项目管理，企业达到了对制造环节内进度、质量以及成本三者的有效管控，确保了这个项目的顺利完成，并取得了较好的成绩：于2008年第二季度，企业推出的350km/hCRH3型动车组顺利下线；同年的6月末，CRH3动车组在京津城际铁路试验中速度到达了394.3km/h，成为了这个领域在历史上的最快速度；童年8月初，成为了北京奥约会的主要配套交通设施，并在京津城际投入使用。

参考文献

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[2] 基于PDM系统的产品研发过程项目管理[J/OL].http：//www.idnovo.con.cn/article/2012/0515/article_75007.html.

[3] 魏忠灵.基于Teamcenter Express的项目管理技术研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.endprint