原标题:你的企业需要一个”催化师“吗？

✎编 者 按 很明显的一个现象是，随着企业规模日趋庞大，厚重的部门墙、居高不下的协调成本、冗余繁琐的流程制度等典型的大企业病就慢慢出现了，有些甚至已经非常严重。所以，我们的企业是否也需要一个“催化师”呢？

这是我恢复「日更」的第五十四篇文章，聊一下 “催化师”。

其实，这是今天我们刚刚接触到的一个名词，不过当培训老师讲到“中立”的时候，我突然灵光乍现，脑子里冒出一个问题——我们的企业也需要一个“催化师”吗？

“催化师”这个概念来自于“行动学习”，是指这样一群人，他们保持中立的态度，扮演组织的行动学习过程设计者和研讨引导者，作为学习专家，催化师的核心任务是帮助团队在解决问题过程中达成学习目标。

说实话，今天的培训内容并不算多，形式也比较新颖，大家参与的热情很高，通过一天的体验和练习，大家对“催化师”工作的流程以及方法都有了初步的掌握。然而，相信大部分人我和一样困惑，这样的好方法、好工具如何能在实际工作中落地呢？难不成也像课堂上这样，又是介绍规则、明确问题，又是分组讨论、头脑风暴……似乎很难在企业内部尤其是氛围比较刻板的国企中真正推行开来。

在课堂上，我谈了自己的收获，当众人集思广益时，在广度上一定可以覆盖自己的认知盲区，这样一来在具体决策时或许可以提供更加周密的方案。开放的心态和尊重不同的精神也可以帮助自己更加轻松地接纳新事物、新角度、新思路。

回到今天要讨论的议题，我们的企业是否也需要这样一个“催化师”呢？这里所说的“催化师”并非要带领企业人员针对某些具体问题展开学习研讨，更多的是扮演提供流程和规则的人（或机构）。

在今天，评价一家公司已经不能简单从收入、利润、市值这些财务数据来做单向度的分析，更重要的恐怕是商业模式创新能力、持续构建竞争壁垒能力等，比这还要重要的或者说可以称之为企业核心竞争力的本质上应当是公司的治理结构。

从这一点来看，如今很多企业都是不太合格的。很明显的一个现象是，随着企业规模日趋庞大，厚重的部门墙、居高不下的协调成本、冗余繁琐的流程制度等典型的大企业病就慢慢出现了，有些甚至已经非常严重。

那么问题来了？当每个部门都处于“本位”时，其实很难真正做到“中立”，大家都会尽量争取自身的利益，站在大局来看，或许就是“1+1+1<3”的结果。我们是否需要一个“中立”机构来对流程、制度、办法以及可能产生的利益冲突进行引导和校正呢？

我个人的观点是，当企业发展到一定规模，需要这样一个“催化师”来分析、解构并处理这样一些复杂的问题，帮助组织梳理目标、举措和路径以及检查方式。

有一个业界知名的案例——华为。借用华为新闻发言人傅军的话说，华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化正规军，流程优化居功至伟。

上世纪90年代初，华为还是电信设备制造商的新兵。彼时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。如何破局？当时华为内部有一种声音认为，作为新进入者应当通过低成本（低价格）获取竞争优势，但华为管理层却认为优化生产管理、质量控制和物流体系，全面提升供货能力才能逐步拉近与老牌通信巨头的距离。

后来的故事大家都听过，华为花了巨大的成本请专业团队为公司重新整体生产流程。通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并尽可能地缩短了物流环节和生产周期，全面提升了华为的产品供货能力。

时至今日，我们已经无需再评价该项目对华为的深远影响，这个逆流而上、敢于挑战、敢打硬仗的决策让华为发生了“质变”，也打破了曾经小农经济式的惯性思维。

我注意到，在整个流程梳理和重建的过程中，有两个完全不同的方向。一种是对已完成的流程进行正向梳理，通过流程穿越等方式来评估实现过程中各个环节衔接的流畅度，选择合适的工具分析各环节之间的逻辑联系，并预测可能产生的收益；另一种则是逆向“找茬”，千方百计挑出流程中的缺陷。在华为，这两支队伍分别被称为红军和蓝军。红军在对某个流程进行规划时，蓝军就要负责“捣乱”、“挑刺”、“找茬”，找出红军设计流程中存在的缺陷。这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的待改进之处，而改进后的流程将更加健壮，也经得起实战检验。

在这个过程中，外部的专业团队和内部的红军蓝军某种意义上都在扮演者“催化师”的角色，最终目标都是提升组织效能。

不以规矩，不能成方圆；不建流程，不能提效能。流程重构造就了华为的涅槃重生，那我们呢？

以上就是今天要分享的日更内容，祝你每日精进。

今 句

组织承诺：简单地说，就是组织的成员愿意把自己的力量和中心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈愿望，越愿意当好一个组织的成员。

——宁向东

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