编者注：本文作者Ben Einstein是一名优秀产品设计师，同时还是BoltVC的创始人兼合伙人。BoltVC是一家来自波士顿的专注于硬件初创企业的风险投资机构和孵化器。
众所周知，对于一家刚起步的初创企业来说，最为重要的事情，就是组建一支优秀的工作团队。当下，帮助软件初创企业组建团队的资源和建议有很多。但与之相比，帮助硬件初创初创企业组建团队的资源和建议，就比较少了。
下面，我从四个方面介绍了软件初创企业和硬件初创企业，在组建工作团队这个问题上存在的不同之处：
• 一般情况下，早期硬件初创企业想要顺利将第一款产品推向市场，是需要投入更多人力和物力的；
• 通常，硬件初创企业需要与咨询公司、设计公司、生产商和零售商等诸多机构打交道，因此需要采取相应的措施来妥善处理相互之间的关系；
• 硬件和软件在管理上存在的差别，会使组织结构变得更为复杂；
• 对于一家处于发展早期阶段的硬件初创企业来说，就算团队和产品只是出现细微错误，都有可能会对未来发展产生较大的负面影响（长影效应）。
接下来，我将会在这篇文章中分享一组框架结构，希望能够帮助有需要的硬件初创企业，顺利组建起一支优秀的工作团队，也就是我们通常所说的“A+团队”。
虽然大致说来，我所分享的建议，主要是雇用优秀的全职员工，因为对于一家初创企业来说，人才招聘是最容易出现问题的环节之一，但是仅仅关注人才招聘，并不能保证硬件初创企业顺利将产品推向市场并且成功扩大业务规模。对于硬件初创企业来说，需要妥善处理的人际关系有很多种，其中既包括与个人之间的关系，又包括与企业之间的关系。一般情况下，我喜欢把这类初创企业的工作团队，比做是太阳系，就像下面这张图：
很明显，我们能看到，扮演太阳系能量中心，即太阳这一角色的人，就是创始人和员工。但是，想要创建一家具有可持续发展能力的硬件初创企业，还需要许多其他伙伴的合作支持，其中包括营销、物流、客户支持和零售等等。对于太阳来说，其他行星非常重要。同理，对于一家硬件初创企业来说，其他伙伴也非常重要。
从初创企业的长期发展和增长角度来看，我们可以将工作团队的组建过程分为三个不同阶段：
• 创始人和企业文化。在这方面，我想要强调的重点，就是创始团队以及他们向企业灌输的文化。简单说来，这个阶段的主要任务，就是为日后的发展打下坚实基础，方便企业招到适合自己的优秀员工；
• 分销商和产品。具体说来，就是奔着将首款产品顺利推向市场这一目标，关注一些比较重要的分销商，验证企业在创立初期的各种设想和计划，保证用最快的速度找到产品市场匹配；
• 企业管理和规模扩张。在这个阶段，企业所采取的各种措施，都必须得围绕着一个目标，那就是通过团队管理和规模扩张，在自己所处的市场上站稳脚跟，完善企业结构，实现有规律性的业务增长。
每一家初创企业在刚开始起步时，所面对的都是一片黑暗的宇宙空间。对于他们来说，将自己的创意变为现实，是一件希望渺茫的事情。一支优秀团队的聚合，就像是宇宙大爆炸一样，会给空荡荡的宇宙空间带来各种物质和光亮。
就像核聚变能够产生巨大能量，一支优秀的创始团队，也能够产生特定的化学反应。这种化学反应，不仅可以吸引到大量优秀人才，还可以吸引到实力雄厚的投资人，为企业的各个环节和各项事务提供支持和保障。而在所有环节和事务当中，最为重要的一项，就是在最开始创建一家企业时，找到合适的联合创始人。
在现实生活中，合作顺畅并且取得成功的创始团队有很多。他们之所以能够获得取得成功、获得巨额收益，甚至改变世界历史，最为主要的原因，就是几位联合创始人在技能、背景和人际关系等方面的契合。这种契合，能够帮助这些公司吸引到世界一流的人才、投资人和消费者。
在过去几年里，我见过好几千位初创企业创始人。我发现，在他们当中，最为优秀的企业创始人，往往都有着一些共同特征。其中，特别值得一提的，就是企业创始人的反弹和恢复能力。这一点，与企业的成功，有着非常密切的联系。
对于一家初创企业来说，独立创始人的能力至关重要，这一点确实没错。但是，相关数据显示，如果没有联合创始人的帮助和协作，独立创始人是很难取得成功的。虽然我们Bolt投资了不少由独立创始人创建的企业，但事实上，在投资落实的最开始几个月内，我们的主要任务，还是帮助这些独立创始人找到合适的联合创始人。对于产品研发规定较多的硬件初创企业来说，这一点显得尤为重要。
就像最为优秀的企业创始人拥有不少共同特征一样，最为优秀的联合创始团队往往也有着一些共同特征。其中，最为重要的一点，就是高效健康的沟通交流。在联合创始人彼此相处的过程当中，良好的沟通交流是所有其他事务顺畅进行的前提和保证。假如，你现在是一位独立创始人，正在寻找合适的联合创始人伙伴，那么从长期来看，联合创始人之间的能力互补，是企业未来取得成功的关键所在。在最为理想的情况下，创始团队中既要有专业性较强的技术人才，又要有具有远见卓识的商业人才。当然了，其他一些类型的联合创始人组合，同样也是可以的。就我个人而言，一家硬件初创企业的团队，最好要由专业技能和背景互补的联合创始人构成。比如说，一位机械工程师、一位软件工程师，再加上一位供应链管理人员。另外，还需要一个人来统筹公司的所有事务。这一角色，就是我们通常所说的首席执行官。
其实，不少独立创始人心知肚明，确实要为自己找到合适的联合创始人伙伴。但问题就在于，他们找不到有效的方法和策略。
正常情况下，企业的联合创始人不外乎以下三种组合：
• 一起上过学的同学。大学是形成人生观和价值观的关键时期，对于有过这段共同经历的人来说，建立起扎实、密切的关系，相对来说就要容易许多。因此，说大学室友和大学同学更加适合联手创业，也就可以理解了；
• 一起工作过的同事。如果联合创始人曾经在一家规模较大的公司共事过，对于彼此的做事风格和方式都比较熟悉，那么联手创业是完全可以考虑的。因为他们知道，如果未来初创企业在运营过程中出现问题，对方可能会采取什么样的应对方式；
• 一起创业过的伙伴。这种情况，理解起来就比较容易了。对于投资人或者员工来说，曾经联手创业过的人，如果再次联手创业，那成功的可能性应该会比较高。这些联合创始人清楚地知道，在创建一家初创企业的过程当中，可能会遇到哪些挑战、经历哪些困难，所以当这些挑战再次出现时，采取正确方式和态度来妥善应对的可能性就会更高。
当然了，在领英这类求职网站或者创始人会面交流项目这类场合偶然认识的人，想要建立起牢固、优质的创业伙伴关系，相对来说可能性就比较小了。或许，他们也能携手创建一家初创企业并且带领它走向成功。但是，从现实中那些成功的创业案例来看，通过这些渠道从相知到相识再到相熟，还是比较困难的。
说了这么多，如果你现在认为，自己已经找到了合适的联合创始人伙伴，那么接下来要做的事情，就是保证彼此之间的这段关系健康发展下去。因为一旦联合创始人之间出现分歧或者发生争吵，那将会给初创企业中的每个人都带来负面影响。下面，我简单分享了三条建议，希望能够帮助各位联合创始人，维持相互之间的健康关系。这些都是经过我自己以及所投资企业创始人亲自验证过切实可行的方法：
• 各位联合创始人，要作为一个完整的创业团队，真正坐下来针对各自的职责范围，进行详细商讨和明确划定；
• 把丑话说在前头，避免日后出现纠纷。比如说，股权应该如何分配（五五分往往不是最佳选择）、可能导致各位联合创始人离开公司的因素有哪些、可能吸引各位联合创始人留在公司的因素有哪些、什么时候应该退出市场以及通过什么样的方式退出市场、各位联合创始人应该拿到多少现金报酬等等；
• 上述所有内容，都要一一记录下来，并且在各位联合创始人签字之后进行妥善保存。
在组建起优秀创始团队之后，公司里的每个人，都算得上是个体贡献者。通常情况下，这些贡献者各自在公司内的控制力和影响力，会持续一年甚至更久。而且，各行各业那些最为优秀的公司，还会专门雇用这类个体贡献者，并且在充分了解他们的工作能力之后，通过内部晋升的方式将他们升为经理。
但很遗憾，在现实生活中，我们看到的，更多是“头重脚轻”的初创企业。也就是说，这些企业的结构，上面大、下面小。对于一家处于早期发展阶段的硬件初创企业来说，这可不是一个可以忽视的问题。从初创企业领导人的角度出发，优秀的下属经理人员，应该是越多越好。
想要带领初创企业走向成功，只是找到合适的联合创始人伙伴，是远远不够的。你需要在最大程度上，保证这段关系的健康发展。不少创始人都认为，自己平时工作太忙，所以理应没有时间处理那些“软性事务”。因而，彼此之间的联通程度不高，处于一种各自独立的状态，也是正常现象。但其实，这种想法大错特错。
下面，我分享了三种工具，可以用来加强企业创始团队各位成员之间的密切联系：
• 走出办公室，进行更多除工作以外的活动。如果永远在同一种环境中活动，那很可能会导致彼此之间的关系缺乏活力、陷入僵局。所以，各位联合创始人应该走出办公室，尝试通过一起度假等方式，赋予这段关系更多活力，保证彼此之间的健康互动；
• 保证一定的独处时间。就像其他任何类型的关系一样，初创企业联合创始人之间，同样需要一定的独处时间。就我个人而言，我每年都会留出几个星期的时间独处，没有任何邮件往来，也不参与任何类型的工作。事实证明，经过这样一段放松的独处时间，我能够以一种更加积极的方式重新回到工作岗位，说不定还能迸发出一些新鲜灵感；
• 找一位合适的指导教练。每家初创企业的创始人身边，都会围绕一堆提供建议的人。但说句实话，在这些建议中，很少有真正符合创始人情感和心理状态的。许多表现优异的企业首席执行官，都会聘请专业的管理指导教练，针对心理健康、企业管理和私人事务等问题，提供专业、公正的指导意见。
除此之外，如果你的创始团队正在从天使投资人和风险投资人手中寻求资金支持，那么在条件允许的情况下，以下四件事最好要避免：
第一，不要向投资人过度介绍自家公司的咨询顾问。一般情况下，早期投资人所看重的，是企业创始人的能力和品质，而不是咨询顾问或者公司之前有过哪些投资人。所以，千万不要花太多时间，向投资人介绍咨询顾问。除非这些顾问对公司有过什么大贡献，帮助公司规避过什么大风险，否则最好别说太多。而且，就算是这种情况，你在介绍的时候，也要格外小心；
第二，不要在公司里安排太多家族成员。在某些情况下，家族关系确实存在优势。但是，在某些情况下，反而会带来麻烦。其中就包括，创建一家高速增长的初创企业。大多数投资人，对于存在家族关系或者男女关系的初创企业创始团队，都是比较谨慎的。所以，如果你的企业属于这一类，那最好提前想好要如何回答投资人针对这一现象提出的刁钻问题，保证拿出让他们满意和信服的解释；
第三，要避免背景过硬、资历过高的企业创始人。有些时候，投资人喜欢的，就是那些没什么资质但是有雄心壮志的年轻创业家。在这种情况下，学历太高、工作经验太丰富的企业创始人，反而会不招投资人待见；
第四，避免在融资演讲过程中出现“电灯泡”。换句话说，就是要避免那些不是企业创始人的人，比如说公司的咨询顾问，出现在融资演讲活动当中。尤其是与投资人第一次会面的时候，更加不能出现这种情况。从以往的经验来看，带咨询顾问去游说投资人，不仅达不到理想中的效果，还会降低会面过程中的自由程度，导致你无法让投资人对你产生兴趣。
另外，还有一点，要特别指出来。那就是，一般情况下，投资人都非常讨厌地理跨度较大的初创企业创始团队。虽然对于有些联合创始人分布在不同地区的公司来说，工作效率是能够得到充分保证的。但是，对于大部分此类公司来说，总归还是有很多意想不到的情况发生，以及很多无法避免的问题出现。除非你现在是一家发展动力较足、业务规模较大的公司，不然还是得尽量避免这个问题。而且，对于一家正在研发硬件产品的公司来说，这个问题就更得避免了。
不少市场表现较好的初创企业的创始人，都会在很大程度上将自家公司取得的成绩，归功于“早期阶段董事会成员”。这些董事会成员，与上市公司的董事会成员之间，是存在很大差别的。假如说，你现在是一家刚刚完成A轮融资的初创企业，而且领投方还是一家全球顶级风险投资机构，那么从这轮融资中得到的最大好处，莫过于从这家风险投资机构中得到一名加入自家公司的早期阶段董事会成员。下面，我主要从三个方面，简单介绍了这类早期阶段董事会成员如此重要的原因：
第一，丰富工作经验带来的优势。一般情况下，早期阶段董事会成员，都是工作经验丰富的企业运营人员。他们见过若干企业创立案例和规模扩张案例。如果可以与这类早期阶段董事会成员畅聊一次，那将能以最快的速度找到所遇问题的解决方法，省去很多不必要的弯路。比如说，应该聘请什么样的员工、应该采用什么样的策略走向市场，以及应该如何为自家公司寻求外部资金支持等等；
第二，帮助初创企业尽到自己应尽的责任。早期阶段董事会成员，很擅长帮助初创企业管理团队，保证各项事务有条不紊地进行。比如说，按照预计时间完成某些工作、按照预期要求招到优秀人才，甚至按照计划达到某一收益目标等等。如果没有明确的问责制度，那么初创企业想要稳步发展、实现系统性和规律性的业务增长，还是比较困难的；
第三，优厚人脉资源带来的优势。正常情况下，与新手创业者或者企业首席执行官相比，早期阶段董事会成员的人脉资源要丰富许多。所以，他们可以充分利用这一优势，帮助初创企业招到优秀人才、实现高效管理。
对于企业创始人来说，想要形成并且保持自己独一无二的竞争优势，唯一属于自己掌控范围之内的因素，就是企业文化。在最为理想的情况下，公司上上下下应该齐心协力、斗志昂扬，通过超高效率的工作，实现彼此共同追求的目标。而与之相反，在最为糟糕的情况下，公司员工有可能会由于过度劳累而心生不满，也有可能会由于利益冲突而勾心斗角。在企业文化这个问题上，我也简单罗列了三点建议：
第一，文化并非文件。所谓企业文化，是指在一家企业组织内部，为广大员工所接受的重复性行为，是大家共同认可的行为准则、处事态度和追求目标，能够体现这家企业的本质。像Zappos文化书和Valve新员工手册之类的东西，只能算是企业文化的结果，而不能说是企业文化的来源；
第二，从创建第一天开始培养企业文化。无论是有意还是无意，文化是在重复决策、创始人行为活动和早期阶段人才招聘等过程中逐步形成的。作为企业创始人，你是否注重客户反馈？是否乐于听取新鲜想法？是否按时上下班？是否强调企业多样性？是否鼓励大家追求风险？随着企业的发展，早期阶段的一次性决策都会逐渐变为企业内部的组织规范；
第三，走偏的企业文化将会带来较大负面影响。在这一点上，Uber就是一个最好的例子。最近几个月的风波，从根本上来说，都得归结于它的狼性企业文化。在培养企业文化的过程当中，创始人一定要保持高度灵敏。一旦企业出现埋没甚至欺压优秀人才的苗头，就必须要及时采取相应的更正措施。
最后，特别强调一点，那就是企业文化的多样性。各家优秀企业在创建初期，就会着重培养各个方面的多样性，包括性别、种族、思维、背景、年龄和性取向等等。这些多样性一经形成，将会给企业带来巨大好处。简单地说，一家企业的前十位员工质量如何，将会决定它接下来的一百位员工质量如何。所以说，尽早创建一支多样化的团队，将会帮助你在日后的发展过程中收获更多益处。
