《蚂蚁金服》

《蚂蚁金服》全景式地描述了蚂蚁金服创业的关键历程，记录了马云在公司发展过程中四次关键性的表态，记录了彭蕾带领公司回归用户价值导向的“骆驼大会”，记录了支付宝在技术上的重要突破，记录了虚拟账户、快捷支付、余额宝诞生的坎坷经历，记录了移动互联网时代的ALL IN无线之役，记录了公司全球化的最新进展......正是这些关键性的产品和创新，奠定了蚂蚁金服今天的江湖地位。除了描述重要的人物和事件，《蚂蚁金服》还首次翔实地披露了蚂蚁金服在组织管理和企业价值观塑造上的具体做法，强大的价值观和优秀的人力资源体系，构成了蚂蚁金服不断前行的独特驱动力。

8月21日，《蚂蚁金服》作者、央行观察创始人由曦来到第67期陆家嘴读书会，分享他写蚂蚁金服的感受。

以下为由曦在第67期陆家嘴读书会上演讲的主要内容。

蚂蚁金服的前身叫做支付宝，2013年更名阿里小微金服，2014年10月16日改名蚂蚁金服。

支付宝起源于淘宝，淘宝网创立的时候，有一个问题亟待解决就是买家和卖家之间缺乏信任。买家觉得，钱给到卖家，卖家不发货。卖家觉得货发出去，买家不会给钱。今天大家已经不会再想到这个问题，但是在2003年，确实是这个问题制约了淘宝网的发展。

当时想到的一个方法就是担保交易。你付完款之后，钱是在支付宝上的，你只要确认收货之后，才会把钱打给卖家。正是这样一个小小的创新打开了中国电商交易信任的大门。担保交易是一个商业结算的流程，当时是由淘宝的财务结算部来负责做的，而淘宝的财务结算部就是今天支付宝的前身。

蚂蚁金服四阶段

当有信任机制之后，淘宝的交易规模迅速提升，促使支付宝快速发展。支付宝迎来了发展的第一个阶段，就是2003年到2006年，在最初的阶段支付宝只需要服务好淘宝。

第二个阶段是2007-2009年。2007年开始有一个“出淘”的过程，当时公司把主要的指标放在规模和行业拓展上去。樊治铭到支付宝做的第一个工作就是“出淘”——“到客户身边去”。当时支付宝总部在杭州，所有人都在杭州。而中国主要的互联网公司在北京、上海、深圳。樊治铭到公司不到一个月，就让所有人都分散到各地拓展业务。

任何事情都有一个硬币的两面。他迅速拓展行业规模的时候，忽视了用户的体验。用户体验的一个核心指标就是支付宝在淘宝上的支付成功率。当时支付成功率只有60%，意味着淘宝花钱每营销100个客户，就有40个最后因为支付不成功而无法完成交易，这是淘宝无法接受的，这也和当时网银支付的状况有关。

2010年年初，支付宝有一次年会，马云在这一次年会上对支付宝的高管和员工提出了批评，批评的原因就是支付宝的支付体验不好，成功率过低。与此同时，马云做了一个重要的人事安排，就是把彭蕾从阿里巴巴的首席人才官调到支付宝任CEO。在马云的用人哲学当中，他说战略调整一定要配合人员和组织的调整。

骆驼大会

蚂蚁金服历史上一次重要的战略反思会，这一次战略反思会举办了4天，这是第一天下午拍摄的镜头。彭蕾（当时蚂蚁金服的CEO）提议所有人把椅子放在旁边，大家席地而坐。很奇怪的是，大家席地而坐的时候，一种深刻的反思开始了。照片右下角有很多纸，纸上写着大家反思的内容。而且从大家的表情和目光可以看到，当时他们的反思是非常沉重的。

今天估值600亿美元的独角兽企业，在2010年也在经历着甚至他们今天还在经历和其他公司一模一样的问题。因此蚂蚁的成功不是说有什么不可告人的秘诀，而是遵循了一套组织运营的打法。在它强大的组织文化感召之下，一些平凡人也可以做出不平凡的事情。

在经过一次彻底的反思大会（骆驼大会）之后，支付宝之后抛弃了之前想要做的宏大愿景和想法，最后定位于提高支付宝在淘宝上的支付成功率，这就促使一个重要的互联网金融产品出现，也就是“快捷支付”。快捷支付是中国移动支付基础的一款非常重要的产品。我们今天扫码，无论是用微信还是支付宝，都是用的快捷支付的产品流程和方式。这不是技术的创新，而是模式创新。有了快捷支付之后，支付宝成为在PC端基于电商的场景支付当中的第一名，谁也无法撼动其当时的优势。

第四个阶段是从2013年开始，2013年有两件事情，至今仍然在影响今天的支付宝。一件事情叫余额宝。有了余额宝，意味着支付宝正在完成从支付向金融的进军。第二件事情是，在2013年微信红遍大江南北。从PC到无线的转化，支付宝遇到了一个强劲的竞争对手，那就是微信支付。

在这一场和微信持续几年的战役当中，樊治铭是主帅。支付宝一度做社交，比如去年的“敬业福”，但没有实现初衷。社交这条路走到停是因为去年生活圈子事件，当时出现了都市白领校园日记。生活圈事件之后，媒体一片哗然。从支付到金融，去年年底也遇到了问题，就是招财宝理财产品兑付危机。这些事情也都促使支付宝在2017年进行战略反思。

这一切是如何发生的？

企业的使命、愿景与价值观在企业成功过程当中起到重要的作用。在支付宝内部，马云经常说“让老太太和姜建清享受一样的金融服务”，说的就普惠金融。彼德·德鲁克《公司的概念》提到了一点，企业社会责任是因，经济目标是果。而不是企业的目的就是利润、赚钱。你要把企业做大，要做成一个伟大的事业，一定要有自己的使命。而蚂蚁金服的使命是什么？是让信用等于财富。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。有使命的企业和没有使命的企业有很大的区别。当一个员工遇到一个价值判断、一个两难选择的时候，不知道应该怎么做，是遵循公司的流程还是遵循公司的使命？我想就是对使命的认同。

第二部分非常关键的地方，就是打造有灵魂的组织。阿里巴巴、蚂蚁金服、腾讯都可以算是中国很伟大的企业。伟大的企业和一般的成功企业有什么区别？一般的成功企业会抓住时代的一个风口成就一番事业，比如说雅虎抓住了门户网站的风口，但是今天雅虎已经破产了。而伟大的企业是会不断抓住风口的。阿里巴巴从B2B到C2C、支付宝、云计算，不断有新的业务增长点出来。

那是什么决定了组织文化？对今天很多的互联网公司都说，文化即行为举，怎样影响员工行为举止呢？三种方式：利益和对价、使命愿景价值观和强制性制度规范。利益和对价，就是给钱干活，不给钱就不干活。强制性规范，就像遇到红灯要停车。但是实际上使命愿景价值是最能激发人，调动人的。蚂蚁金服，它在不断灌输的就是“让信用等于财富”、“简单、直接、透明”这样的文化。它用什么方式引导员工呢？比如说沟通提问、复盘纠错、教化引导等等。组织文化决定了组织能力，组织能力有反思力和执行力。

还有一点就是蚂蚁金服非常重视HR体系。它的HR 和业务有非常紧密的联系。首先HR要懂人，其次要懂业务。如何懂业务？要经常和业务团队沟通、交流。从业务团队角度思考HR的问题。

未来的挑战

今后的挑战是，蚂蚁金服要找到自己的差异点是什么。2017年那一次重要的反思它确定了：从Fintech到Techfin，不做社交、发挥对商业与金融的理解力。Techfin是马云发明的一个词，他把Tech放在fin之前，是要强调科技是服务金融的。今天蚂蚁金服已经意识到，它做金融的话，没有太大竞争优势，因为金融要面临强监管。

不做社交，不是说一点社交没有，而是说不再把公司的战略资源放在社交领域。

发挥对商业与金融的理解力。商业和金融是一个硬币的两面，从蚂蚁金服的历史上可以看到，每当新商业发展得比较好的时候，新金融就发展得比较好。每当它新金融做得好的时候，对新商业就是一个促进。

支付和金融是一个硬币的两面，蚂蚁金服和支付宝意识到它是起家于商家的服务，它的优势在于对B端服务的优势。因此，它如果要进一步走，就要发挥商业对金融的理解力。换句话说，蚂蚁金服以后新金融发展得如何，和兄弟公司的新商业发展甚至是和口碑，或者是今后对饿了么的投资都有很大的关系。

它的新愿景是“以信用为基础，AI驱动的有想象力的金融生活公司，致力于为全球20亿人提供普惠金融服务。”未来支付宝的优势是什么？一个是人工智能，一个是新兴市场。支付宝也有一个强大的科学智囊团队，这是它的外脑，内脑也有很多来自于硅谷的华人科学家。

蚂蚁金服面临的问题包括对新技术的接纳、如何取得合作伙伴的信任、避免数据垄断，以及如何保持组织活力。人性就是趋于懒惰的，任何一个组织也是这样的，组织是有其生命周期的。

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