网格化管理片

连晓卫

2016年，A.O.史密斯热水器中国最大的代理商河北南华集团实现销售同比32%的增长，在当前的经济环境之下，只代理单一品牌，公司原本销售规模已经是超过12亿元的基数，却能够在2016年实现近4亿元人民币的净销售额增长。这其中很重要的原因就是南华集团营销模式创新，从2014起用两年多的时间在所操作市场内大力建设街边店，目前各类自有专卖店已经达到500多家。更为重要的是通过大型街边店，对单一城市市场进行网格化分区域管理，进一步实现对市场的精耕细作，实现自建渠道与KA卖场同步增长，而南华目前自建渠道的销售在公司的占比已经达到53%。

目前，国内家电行业中，在专卖店建设上能达到如南华这样形成体系的非常之少，在与南华集团总经理孙乃树的深入交流中，我们也看到了南华公司专卖店体系的发展路径。

用户购买统计数据，激发南华发展建材市场自建店的决心。

孙总介绍说，南华的自建专卖店渠道建设可以追溯至2002年。那时，他刚从工厂工作转型为品牌代理商，时当的国美、苏宁还处于刚开始起步阶段，在石家庄市内有效的零售网点只有7个卖场，产品的布市率不够。当时在原A.O.史密斯河北办事处的楼下开有一个产品展厅，出于想更多地了解用户信息，提高用户满意度的目的，外聘了一个兼职人员，每天晚上到店内对所有当天购买热水器的客户进行回访，回访时除了对服务满意度的高度以外，特意增加了一项调研内容，要求回訪人员一定要了解购买客户是新房还是旧房。

统计半年之后的数据汇总让他很吃惊，90%购买A.O.史密斯热水器的都是新房用户。这就给了孙总在建材市场中建专卖店的信心，在老百姓还没有购买热水器的意识时，就能够在建材市场中看到A.O.史密斯的品牌，可以有机会给顾客讲解热水器，提前拦截顾客。

因此，2002年，在唐山市大陆家居开出第一家建材专卖店，之后，发展到2008年时，孙总在所代理区域内的建材市场自建店基本已经实现全面布局，而且整体经营效果良好，并逐步形成了一套建材店的运营模式。例如，发展品牌联盟，与浴盆、花洒、挂件等相关产品形成互动，通过建材店与家装设计师、家装公司、水电工头等建立起业务联系，并形成相应的激励机制，促进自建店的销售等。

城市改造掀开建街边店序幕，电商发展促进专卖店建设提速。

可以说，2008年前，南华的自建店管理一直是围绕着建材市场开展工作，那时，孙总也并不太主张开街边店。但2008年时，由于石家庄市政扩路，一家年销售规模700万元左右的街边店在道路改造范围内，只能另选址重新开店。新店开出之后，孙总看到经营效果也不错，建材能卖货，街边店也能卖货，就开始尝试开街边店。

这一时期，成为南华发展街边店的初始阶段，但当时开店的目的只是为了卖货。

南华真正自建专卖店渠道的起步是在2011年以后，当时电商开始快速兴起，整体市场形势发生极大的变化。孙总对市场及渠道的变革敏感度极高。他认为，新的渠道出现对代理商和厂家的冲击会非常大，如果没有新的营销创新思维，肯定会受到影响，这也促使孙总进行更为深入思考与研究，电商的发展到底对自身的经营会带来多大的影响。在每个月公司的销售数据报表出来之后，孙总都会用一天的时间做数据分析，经过一段时间的研究，孙总认为，电商抢的就是终端商场的销量。

当时，南华在建材市场的自建店已布局相对完整，在一二线城市如果想要实现增长，唯一的办法就是开街边店，否则没有更加有效的卖点，无法弥补电商对线下销量的冲击。

因此，自2012年起，南华开街边店的思路发生了转变，从最初只是卖货，到有目的的在城市市场进行销售卖点的整体网格化布局。

推行网格化管理，真正实现对市场的精耕细作。

2012年开始推动专卖店建设时，孙总就借鉴了快消品以街道为中心把城市划块，进行网格化管理的模式，对自建专卖店提出网格化发展的概念。在一个城市中有意识作街边店的布局，大店、小店结合，将大店作为未来对市场网格化管理的中心。例如，把石家庄市区以城市南北东西中轴细界划分为四块，在每块都有大店，业务人员要以这个大店为中心，对自己管辖的区域内进行精细化管理。要做到清晰掌握在自己管辖的区域内，有多少新楼盘开业，高端楼盘有多少，中端楼盘有多少，价位段是多少等，只针对中高端小区展开宣传。对于在一个新楼盘建设达到什么时间段时，必须把户型要了解清楚，在什么时间段必须设计出适合各类户型的机型方案等都有非常明确的要求，有的放矢的做小区推广。例如，在2015年时，石家庄某高端居民小区开盘，南华共销售1600多套产品，在此小区中客户家中安装A.O.史密斯热水器的占比达到85%，当然，这其中有很多做小区的方法，都是南华多年的经验积累。

通过网格化的方式，把一个单一城市分成若干大网格，大网格内又套着小网格，每个店都有自己的管辖区域，通过每个专卖店要干什么工作，都有着非常明确的目标。目前，南华仅在石家庄市已经建有20多家专卖店，每个专卖店都有自己管理的区域，并且都只能在自己管辖的区域活动。每个专卖店配2名员工，周一至周五，一人驻店，一个人外出走小区，周六日两人在店内。大一些的店配5～6人。平时各专卖店有各自的推广，遇到高档楼盘开业时，分部经理有权力调动自己区域内所有专卖店的资源进行集团做战。

所以，南华是真正将专卖店作为市场精耕细作的网点进行着布局，并不是为了开专卖店而开专卖店，对于怎么开店，怎么管理已经形成了成熟的套路。例如，南华街边店开得就非常讲究，不仅要在主街道，而且不能有树挡着等，因为，在孙总的心目中，大专卖店同时也是品牌的形象广告牌，必须是高大上门头，装修要显得豪华。

孙总介绍说，南华体系内专卖店网格化布局最好的是太原市，在2012年时，太原市只有一家街边店，五六家建材店。在决定要大力建设街边店时，孙总就将太原做为试点，投入大量的资源，开始有意布局，在2012年～2014年，用两年多的时间，在太原开出近20多家专卖店，真正实现了对太原市的网络化管理。从2015年起，南华将太原的成功模式在管理区域内全面推开，两年多的时间，使南华自建专卖店的数量就增至500多家。

专卖店建设的体系化发展，要伴随着营销模式的创新。

专卖店体系的建立一定是来自于实践，南华专卖店体系化管理的内涵是网格化、走出去主动营销和高大上的门头、提升品牌影响力。因此，在南华的专卖店体系演变过程中，整体的营销模式也发生了根本性的变化。孙总说在2012年之前是等客销售，2012年之后是找客销售。

最早关于主动营销的体系在南华2007年的制度中就开始出现，当时的主动营销是指建材店，现在已经扩展到街边店，通过小区推广，通过网格内的家装公司、家装设计师、水电工头等锁定网格内的消费者，目前又延伸到营销，南华要求直销员要加购买产品顾客的，定期在专卖店开展一些活动，进行营销，增加客户的粘性。例如新厂开业、新产品上市等，通过各种活动给顾客赠送些小礼品，把顾客引到店内，这样专卖店就有机会介绍其他的新产品。因为顾客已经使用了A.O.史密斯热水器，有了品牌的好感度，有新产品时再推荐给顾客的成功率相对是比较高的。

代理商的专卖店建设同样需要有一套机制，孙总说，仅让自己公司2000多名员工接受新的营销战略，仅仅是对员工洗脑没有二三年也洗不过来，而且不仅仅是让员明白为什么要做，还要让他们知道方法。例如，建材店的主动营销以品牌联盟为核心，在建材店中优秀直销员和其他品牌的直销员的关系都会非常好，他们绝对不会只卖自己的产品，给别人带客流，别人才会给他带客流。但街边店就不能靠联盟，南华主动营销已经形成很多的战术，并且公司有相应的政策配套，有专门的费用支持，直销员按标准执行。记者看到南华关于主动营销的制度规定非常细致，但每年还会修订一次。

目前，对于城市市场，南华已经实现了网格化管理，孙总说，下一步是大力开发三四级市场。在南华系统，三四级市场的整体占比是18%，以南华的市场基数，三四级市场占比每提升一个点，都不是个小数目。2016年，孙总投入200多万元对公司的ERP系统进行了升级改造，使系统与公司的制度相匹配，与流程對接。目前系统中已经做到支付、网银支付、单台发货等。南华的库存对县级客户开放，有什么货客户都可以看到，县级客户要货都是在系统中下单，相关人员看到系统中下单打款信息后，就发货。

而对于县级市场的开发，孙总也研究了七年之久，也形成了一套体系。例如，县城开专卖店，必须要扎堆儿，选址就两个目标，街边店要在家电一条街或建材城附近。先辅服务网络，甄选服务合作伙伴，有了合作伙伴之后再开专卖店。所以，对于县级市场的专卖店，初期主要目的并不是卖货，而是解决物流问题、服务问题。孙总给县级专卖店经销商规划的赢利有三部分组成。一是专卖店销售的利润，但这不是主要的。第二是县里所有的配送由他来承担，赚配送费的钱。第三是安装费。南华在县级市场会配有属地业务员，对业务员的培训和市内一样，南华最终是要把一个县做成一个区来管理。当县城中有大型的商业零售终端出现时，专卖店逐步变成服务店或经销网点儿。

可以说，在专卖店的建设中，孙总每走一步都是会提前布局，而行业中，有很多品牌的专卖店建设还没有形成体系，孙总认为，如果要发展专卖店，至少品牌商要能够做到对市场价格的管控，乱价会导致团队之间互不信任，直销员互不信任，不愿意学习产品知识，降低顾客对品牌的美誉度，对品牌伤害会很大。在南华，所有成交价和终端标价不一致的，只要低一元，直销员没有提成，系统自动升成。而且不算业务员的销售额，不算任何一级经理的销售额。并且还有审计系统，抓住违规，就是重罚。所以，专卖店的建设绝非一日之功，说起来挺简单，但并不简单。店与店之间的平衡，业务员直销员心理怎么调整、平衡等，不仅需要方法，还要有组织匹配和品牌商的配套支持，这样代理商的自建专卖店才能够有更好的发展。