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赵艳丰

C公司是一家专门从事家电产品的研发、生产和销售的老牌厂商。该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今家电业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，此采购模式已严重不能满足C公司的战略发展要求。本文以C公司为例来谈谈家电企业采购管理所遇到的问题以及解决这些问题的有效策略，希望能给业内人士带来启示。

着力推进采购信息化建设

加快推进采购管理信息系统，既能使企业管理更加科学和规范，同时也为公司与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台，有效提高采购工作效率为C公司创造价值。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、送货管理、对账管理、供应商绩效评估五大功能。订单管理功能可实现C公司采购订单的网上发布、交互及供应商完成采购订单的确认工作。排程管理功能是指将配送指令在网上发布，指导供应商根据生产安排进行配送。送货管理功能根据确认的订单，在系统开立送货单，实现供应商按需、及时送货。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了采购人员将采购价格泄露给供应商。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高公司运营效率、缩短审批流程、降低公司采购成本。

有的放矢的制定采购策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同种类物料的需求差异性较强，如某些关键物料的品质、交期重要，某些物料的价格重要，而有些物资通用性较差，交期较长等。若对于所有的物料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

所以C公司必须对物料进行分析，明确物料的特性，根据物料特性进行分类分级，制定不同的采购策略。C公司通过物料的价值量与供给风险两个维度，可将物料分为日常物料、杠杆物料、瓶颈物料和关键物料四种进行综合分析。这四种物料在供应商数量、市场供给情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如表一所示：

对于瓶颈物料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键物料的操作策略：主要控制物料缺货及物料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆物料的操作策略：明确以供应物料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的物料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购的成本。但当供应商能力不足时，应引入新的供应商，确保价格与交货等方面的优势，有利于供应商间的优胜劣汰。

完善采购绩效考核体系

通过完善采购人员的采购绩效体系，对采购人员进行定量考评，避免了掺入主观的感情色彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。表二为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，采购部门按照月度对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

建立S & O P销售运作组织

鉴于C公司每年产生的大量积压物资，给公司经营带来了巨大损失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理了销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

首先，营销部门需要搜集客户未来3个月的订单需求，评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP销售与运作小组。其次，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召開联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购物料。高效的沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保了整个组织在高效的机制和流程中得到很好的运行。

总之，采购管理作为企业经营活动的核心环节，在家电企业的产品开发、质量保证、供应链管理中起着极其重要的作用，同时也是企业获取利润的重要源泉。广大家电企业一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化公司的流程和制度，将采购人员从简单重复的事务性工作中解放出来，着重提升采购人员在领域内的专业性，以确保采购业务的顺利展开。