张晓蕾

[摘 要]中国房地产行业已经自房改政策执行并推进以来，渐渐变成中国国民经济发展中的主导型力量。但是在人力资源管理方面还存在着很多不足。本文就现在我国房地产企业人力资源近况加以分析并针对问题，联合现代企业人力资源管理理论、办法，浅谈关于加强房地产企业人力资源管理的对策。

[关键词]房地产企业；人力资源；对策

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）20-0166-01

1、房地产行业面临的市场环境及人力资源管理在房地产企业发展中的重要性

这些年来，我国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积与销售面积等方面都处于快速发展状态；与此同时，今年国家出台的一连串更加严格、更具操作性的有关政策与细则，又让房地产业变成风险巨大的行业，其生存与发展正面对严峻的考验。所以，在宏观调控与激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷寻找发展方向，积极应对政策改变，化解风险。房地产是人才密集型企业，人才需求量很大，从趋势看，人才的竞争是房地产行业竞争最激烈的。现在，房地产企业人力资源管理还广泛存在严重匮乏专业人员、高级人才，员工流动太过频繁；只强调对员工的开发而疏忽对各级管理者素质的提升；缺少完善、合理、标准的人力资源管理制度与系统；不重视企业文化建设等亟待解决的问题。

2、房地产企业人力资源管理存在的关键问题

2.1 人才短缺化

企业在业内的水准是靠专业人才的水平决定的。在房地产行业，中高层管理人员与重要技术人员缺少，所以企业主要人才开发与招聘，将变成房地产企业竞争中不变的主题。一方面，房地产企业广泛经历了从单体工程公司到多工程、跨地区公司的发展经过；另一方面，许多建筑企业沿产业链实施纵向、横向一体化开拓，这些企业在多元化发展经过中，本身的人才不适应新的业务构造，人才缺少特别突出，例如房地产更强调资源整合，这和施工企业对人的要求存在相对大差异。加上各工程公司对人才素质的需求非常高，项目总经理这种领军人物培养就特别重要，现在这种高端人才特别缺少。

2.2 缺少有利于企业长久发展的企业文化

房地产企业常常只有做生意的概念，而没有做企业的理念和远见，缺少战略眼光，没有把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具备的动力作用、导向作用、凝聚作用、融合作用、限制作用都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展自身的一种合理规律加以总结与运用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向和企业的管理理念、发展战略不容易产生相同。这种状况下，一定要让房地产企业的奋斗目标、经营理念很难达成全员共识，企业精神缺少鲜明特色，凝聚力显著不足。

2.3 落后的人才管理模式、观念，管理方法简单，缺少战略眼光

现在，中国房地产企业人力资源管理工作的管理“区域”太小，只是实施单一审批工资、解决人事关系、管理档案等工作，非常难与国际发展形势与市场经济相和谐。人员管理没有把人才资源看做一项关键的企业资产，在考勤、分配与奖惩制度方面约束太过严厉，没有完成“以人为本”的人才管理理念，只是简单的经过绩效与效率来计算管理人员的工作潜力。

2.4 员工酬金相差相对大，考核规范不统一，缺少企业文化

员工酬金相差相对大，高层管理人员酬金与粉红相对多，但是底层工作人员的工资比较“贫乏”，不一样规模、不一样区域的房地产工作人员酬薪也是完全不一样。房地产企业缺少长久的企业文化，非常难产生一种“精神”上面的财富，只是注重经济收入，而没有把企业的软实力提升到必然高度，缺少战略眼光，企业很难产生导向力与内在凝聚力，企业精神“萎靡”。

3、加强房地产企业人力资源管理的对策

3.1 薪酬福利制度变革

据相关报道，影响房地产行业员工稳定性的关键原因是薪酬，也是引发不稳定原因的根源，70%的不稳定原因直接来自于薪酬因素。改进薪酬福利制度的重点是建设员工和企业的利益共同体，把平均主义打破。酬薪福利制度的变革最后要让个人与组织达到双赢，就是一方面要让员工的需求得到满足，让员工满意；另一方面要可以留住重要人才，提高公司业绩。因此，酬薪福利制度的变革需要在个人与组织中间找到一个平衡点。房地产企业能够经过对别的行业的经验总结，并思考其在不一样房地产企业的可行性，有效地对薪酬制度加以完善；同时，在福利制度的改善上要思考不一样员工不一样的需求与爱好，供应多样化的福利工程，让福利的效用最大化，从而最后完成薪酬管理的支持与激励作用，加强员工对企业的归属感。作为企业而言，酬薪福利激励永远是一个不能缺少的关键方法，但这并不意味着“钱”能够激励全部的员工，企业要从简单的酬薪设计，走向全面酬薪体系设计，就是房地产企业要综合思考机会、职权、学习发展、沟通等别的激励原因实施酬薪福利制度变革。

3.2 供应优良的发展机会

房地产企业引进人才、培养人才， 最后还是要把人才留住。人不是经济动物， 希望有所作为。留住人才的办法， 是为他们供应尽情表演的舞台， 就是为员工供应完成自我的环境与机会。目前一些房地产企业可以引进人才， 发挥人才的能力却不一定能做到； 可以培养人才， 但员工成才后却选取离职。房地产企业要成功就一定要意识到要为不畏竞争的人供应最好的训练与发展的资源， 供应个人专业成长的机会。比如某集团应用工作轮换法， 使员工获得成长与学习的机会， 同时员工也可以找到各自适合而且最可以胜任的岗位， 达到人力资源的最好配置； 还应用体系合理的潜能开发培训， 为员工的发展供应动力源， 并经过动态的用人管理制度， 变陈旧的“伯乐相马”被动型用人机制为“田忌赛马”的竞争型用人机制。

3.3 进行“制度化”人力资源管理，留住重要员工

就重要员工的管理而言，主要是对重要员工的吸引并把其留住、激活。对重要员工的管理必须是企业雇主基于企业战略思考的、积极作为的体系项目，绝不是一时的、被动的作为。通常而言，企业要使用下面方法吸引、找寻所需要的重要员工：在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、业务性质、管理水平和员工情况实施分析的基础上，依据职位与人才和企业战略目标完成、竞争优点积累等的关联程度确定重要岗位。

3.4 改变相对落后的人力资源管理观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念

应该说，第一资源的观念与“以人为本”的管理思路是人力资源，将对房地产企业的发展起着重要性的作用，将影响到企业的重要竞争力。详细而言，以人为本的人力资源管理理念，要包括：改善人才培养机制，“外部激励”向“自我激励”改变等，从而使企业人才可以有相对强的归属感，并把企业文化、组织构造和人力资源管理更好地联合起来，从基本上转变管理理念与管理方法，从而最大限度地吸引人才与留住人才。

4、结论

总之，作为房地产行业正面对着庞大的发展挑战与困境，我们一定要针对现在的困难，使用主动的应对方法来缓解或者处理难题。房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动，寻得经济效益的提升，一定要勇于更新观念，运用现代人力资源管理办法，增强人力资源的管理，尽最大努力把人力资源转化为人力资本，让其出现乘数效应，才可以提升中国房地产从业人员的素质，参加国际竞争，推动中国房地产业的发展。

参考文献

[1] 李航，马春睿.浅谈房地产企业的人力资源开发与核心竞争力的提升[J].管理观察，2011（10）.

[2] 张琳.论新形势下房地产公司的人才需求和培养[J].时代金融，2011（03）.