企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建研究.ppt
[关键词]绩效管理 战略导向 煤炭企业 战略地图
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0083-02
一、概述
1、基于战略导向的绩效管理
基于战略导向的绩效管理是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系，正是基于战略的绩效管理系统设计中的关键。
企业战略目标通过组织体系分解到每个部门和岗位，员工除了关注自身工作的完成，还要兼顾企业战略，通过绩效考核、绩效结果应用、绩效反馈等手段，引导员工不断改进和提升绩效，最终促进企业战略目标的实现，而绩效考核只是绩效管理的一部分。只有通过这种不断循环的过程，才能螺旋上升，达到绩效管理的最终目的[1]。
3、传统绩效管理与基于战略的绩效管理的区别
在传统绩效管理的实施中，大多数企业把绩效管理当成是一项任务，与企业战略脱节，考核指标不能与企业的发展战略相适应。因此造成员工对绩效管理的重视程度不够，不能够正确理解绩效管理在企业发展中的重要作用。
在绩效管理中，根据战略发展得出的关键指标，才能使得绩效管理更加科学。战略导向型的绩效管理弥补了传统绩效管理体系的不足，使得绩效管理更具有战略性，而且基于战略导向的绩效管理与传统绩效管理有明显的区别[2]（见表1）。
二、煤炭企业绩效管理存在的问题
1、绩效考核体系设计和绩效标准不合理
绩效考核目的不明确，造成煤炭企业为了考核而考核，把绩效考核误认为是管理目的。同时，绩效评价标准过于刚性，使得绩效标准不能随着生产经营环境发生变化而变化；绩效标准的单一性造成绩效考核不能根据不同煤炭企业的生产环境不同而差异性管理。
2、绩效考核主体单一和考核过程形式化
在绩效考核的实施中，大多数企业还是上级对下属进行审查或考核，私人友情、个人的偏见等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、对绩效考核体系理解偏差和考核资源利用不当
在煤炭企业制定绩效考核体系时，不重视与员工进行及时有效的沟通，致使多数员工产生曲解和不满情绪，对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。而考核者也不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉，失去了绩效考核的公平性。
煤炭企业在实施绩效考核中，未能充分认识到各种中间考核资源和最终考核信息资源，不能很好的利用这些资源于人力资源管理的工作中去。甚至滥用考核资源，一次实施惩罚和威慑员工，而不是以此来激励、引导和鼓励员工端正态度、改进绩效、提高能力。
4、考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气[3]。
三、煤炭企业战略地图的构建
1、确定煤炭企业的发展战略
企业的发展战略决定了企业决策的方向，以及组织结构和领导方式。将企业的行为与企业发展战略与企业文化相结合，制定企业的宗旨、目的、目标等，使得各项指标与企业的战略相结合，企业的发展方向更能和战略有效的结合，达到最佳的效果。
战略导向反映绩效考评体系所引发的员工工作绩效与组织战略目标的一致性程度，而组织目标转化成指标时，必须在财务指标和非财务指标间达成平衡，兼顾短期和长期利益，并持续地在各个时期可计量等，这就要求在企业经营过程中动态实施和进行绩效管理，结合企业战略，从公司内部运营出发，兼顾外部环境的重要因素，建立各环节的相互关系，使得绩效评价更具战略性，并涉及到各个环节[4]。
2、平衡计分卡
平衡计分卡最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与煤炭企业的业绩评价系统联系起来，把煤炭企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合[5]。
第一，财务方面。作为财务指标的成本、销售、利润以及总资产周转率、报酬率和增占率成为了公司发展的必要保证，这些指标也反映了管理者的努力对企业的经济效益是否产生了积极的作用，是否有助于公司利润的增加。
第二，顾客方面。通过顾客角度评价，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意度；新客户的获得率、老客户的保有率以及从客户中获得利润率是影响企业主要的客户因素；同时煤炭企业的生产经营，必定涉及到当地政府和相关职能部门的利益，与当地政府和相关职能部门和谐相处也很重要。
第三，内部运营方面。规范化的管理以及技术的不断创新，使得企业在市场上的竞争力逐渐加强，随时改革或改良已有的管理方法和技术，不断增强创新能力。
第四，学习成长。员工作为组织中最重要的力量，员工的保持率和流动率体现了企业对员工的重视程度，保证沟通渠道的流畅以及根据组织及员工需要不断培训员工的能力以及提供相应的福利等，激励员工更好的为企业服务。
3、确定关键绩效指标
将影响煤炭企业的四个维度的指标因素同战略重点相结合，分析出煤炭企业的关键绩效指标。以企业的整体战略目标为中心分解企业战略目标到各部门，再由各部门把本部门的目标和任务分解到每个员工，这样使得管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标是不断对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，关键绩效指标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
对于煤炭企业来说，如果以从高层到基层的顺序看，结果性指标越来越少，因而对应于高层的结果性指标最多，而越到基层，行为性指标越多，如表3：
4、构建战略地图
根据平衡计分卡和关键绩效指标，将财务维度、客户维度、内部运营、学习成长四个维度连结，构建企业的战略地图[6]（如图1）。
四、总结
基于战略的绩效管理体系必须有充分的弹性，来适应煤炭企业战略形势发生的变化，在组织战略发生改变时，基于战略的绩效管理系统能够随之灵活的调整。而且注重差异化战略性绩效管理，因为不同煤炭企业之间以及同一煤炭企业的不同发展阶段存在差异，不同地区有行业发展的差异性，企业员工之间存在差异[7]。
在影响绩效管理行为的管理要素中，“人”在管理活动中处于主导地位。基于战略的绩效管理归根到底是对人的管理。不同员工的能力是不同的，会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中，不仅要客观评价员工的现有的绩效水平，而且要科学评价员工的潜在绩效水平，并根据现有的绩效水平与签字的绩效水平，提高员工的绩效。
参考文献：
[1]王坤，于鹏.论战略性绩效管理发展的新趋势[J].商业时代.2010（31）；
[2]金占明，逯金重.以平衡计分卡为基础的战略绩效评价系统研究——BSC改进模型研究[J].商业研究.2006（339）；
[3]王志清，张丛林，杨建林，姚水洪.现代煤炭企业规范化管理实务——漳村煤矿绩效管理[M].中国经济出版社.2006；
[4]李星.应用平衡计分卡设计煤炭企业绩效管理系统[J].能源技术与管理.2006（5）；
[5]王景波，刘立娟.基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价研究[J].价值工程.2011；
[6]阮平南，邵亚平.基于战略地图的战略性绩效管理研究——以GW公司为例[J].北京行政学院学报.2010（2）；
[7]王坤，于鹏.论战略性绩效管理发展的新趋势[J].商业时代.2010（31）；
作者简介：张瑞（1987年-），女，天津人，天津天汽集团美亚汽车制造有限公司HRAM，天津财经大学在职研究生企业管理专业在读，研究方向为人力资源管理
