无领导小组讨论在招聘中的有效应用

王菲

[摘  要]近年来，在人力资源管理工作中，无论是新进员工招聘面试，还是老员工素质测评，无领导小组讨论都深受HR青睐，成为不可或缺的“测评法宝”。无领导小组讨论在企业招聘中具有较高的效度与信度，越来越多的企事业单位在员工招聘和领导干部选拔中使用这种测评手段。本文分析了无领导小组讨论在招聘中的优势，以及如何在企业招聘中有效的实施无领导小组讨论。

[关键词]企业招聘  人力资源  无领导小组  多人讨论  完善讨论

中图分类号：D80 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0235-02

一、无领导小组讨论基础理论及特点分析

无领导小组讨论（Leaderless？Group？Discussion，LGD）是评价中心技术中经常采用的一种测评技术。其操作方式就是让一定数量的一组应聘者（一般是6-8人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，讨论的问题一般要求争议性较大或者矛盾重重，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质，看其是否达到拟任岗位的用人要求，看其自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，考官则在一旁观察应聘者的行为表现并对其相关能力素质做出评价。由于它的时间成本低、表面效度较高、所创设的人际互动情境贴近工作实际等优点，使得它成为人才测评领域近年来被广泛使用的测评技术之一。在实践中，无领导小组讨论技术应用主要集中在高层管理人员和领导干部外部招聘的素质评价中，并且强调它应该保持应聘者之间陌生度。这一认识，导致LGD的使用范围和使用条件受到严重制约，相应地制约了其理论的进一步发展。

无领导小组讨论法的特点：（1）适用范围：无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。（2）独特的考察维度。可以考察一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。（3）对应聘者的实际行为进行评点，更加客观和准确。在面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评点，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评点的，因而评点更加客观和准确。（4）应聘者难以掩饰自己的优缺点。在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，因而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。（5）效率更高。能够同时考察多名应聘者。

二、 无领导小组讨论在企业招聘中的问题分析

1.题目设置偏西化，缺乏直观的目标针对性

编制的题目是否合适所有选拔的岗位人员在很大程度上决定了无领导小组讨论的有效性和可靠性，也直接决定它是不是成功的，但找到一个合适的题目是很难的。就目前来看，企事业单位的人力资源者们的做法基本上是直接上网查询借用西方已有的题目，直接运用到选拔中。但由于中国与西方文化不同，中西方企业也存在差异，所以必然导致在应用有效性和目标针对性上有很大的差异，使测评结果的公平性和准确性下降。

2.测评者只是企业的高层

很多企业认为考官的知识阅历越丰富，就越能够更好地观察到求职者的隐藏特质，所以他们往往将高层领导当作最佳测评者人选。但无领导小组讨论的评分工作往往一项缜密而复杂，作为高层管理者一般工作之外的空余时间很少，基本无暇顾及企业招聘选拔方面的工作。

3.不科学的讨论组划分使组间实力有差距

将应聘者分为不同的小组，不同的组合方式会产生不同的测评结果。随机分组实际上达不到真正的公平，这会对整体测评的结果造成影响。除此之外，求职者的性别、年龄、性格、地位等因素都会直接影响测评的最终结果。

4.应用范围狭窄，只对中高层的招聘选拔

当下越来越多的企业重视员工的团队精神，认识到创造高的团队绩效是企业成功的关键，因此最能够体现各成员之间团队精神的无领导小组讨论以后将会得到更加广泛的应用。

5.过度强调无领导小组的作用

只将无领导小组讨论作为人事决策的依据是不科学的，因为虽然它能够测出很多职位相关素质要项而且具有很高的有效性和可靠性，但若要测评比较岗位相关的专业知识等，它就不是那么有效和可靠了，同时应当配合笔试、心理测试等。

6.评价求职者素质要项标的准不统一

在招聘选拔过程中，考官能否做出准确有效的评价是无领导小组讨论是否能够发挥良好作用的关键因素。而对评价标准的把握就是考官的依赖之处，所以评价维度应该清晰明确。但由于时间或者其他原因的限制，很多企业的考官仅仅只是记录求职者在讨论中的一些表现，然后分别评出“优秀、良好、中等、较差”等级。很显然，这种做法主观性非常大，直接导致测评结果不准确。

7.对求职者基本不介绍基本信息

根据对调研数据的分析，总结求职者准备不足的主要方面有如下四点：65.8%的求职者表示对无领导小组讨论没有了解;69.5%的求职者明确表示缺乏无领导小组讨论的经验;67%的求职者缺乏自信心;63.4%的求职者对单位及岗位没有进行深入的了解。事实上，准备阶段存在的四个主要问题有着内在联系，求职者缺乏无领导小组讨论的知识和经验是导致其自信心缺乏的重要原因。所以这就出现了一个问题，一方面多数被调查者认为自己对无领导小组讨论是重视的，但又缺乏对无领导小组讨论的知识、对单位和岗位的了解。

三、加强企业招聘中无领导小组讨论的方法及途径

1.进行有针对性的工作分析

招聘前应该首先对岗位进行工作分析，得出岗位任职说明书和任职资格书，从中提取特定的评价指标，不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而人际技能和领导技能不是考查的重点;对营销岗位主要考查其人际技能、团队意识、洞察力。即使对同一层级的岗位，岗位的要求也是不一样的。对人才需求岗位设计其特定的评价指标，要精炼由于每位测评官要对所有应聘者独立评分。因此，评价指标不能太多，太复杂，一般应控制在10个以内。否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。测评指标设计要以工作分析为基础。测评指标的确立要严格遵循人才测评技术中有关要素设计的基本原则，如针对性原则、选择性原则、内涵明确原则、不重复原则。

2.选择和培训讨论专业测评人员

我们都这样认为，一般应选择责任感强，能力水平高，有一定人事测评或管理经验的人担任评委。只有这样，才能从根本保证无领导小组讨论测评的有效性。因此，对评委的素质提出了较高的要求。除此之外，评委在事前要经受一定的培训。根据无领导小组讨论法所测定人员的具体条件，评委可以以普通一员的身份参与讨论活动，边讨论，边观察;也可以以评委的身份出席旁听，边观察，边进行记录打分。但不论选择怎样的参与方式，他必须要经过一定的培训，懂得观察的重点是什么，怎样进行记录打分;懂得怎样保持沉默，不给予任何暗示;懂得如何进行结果分析，有效地利用获得的信息。

3.合理设计讨论题目和考场

讨论题目是无领导小组讨论中小组内部人与人之间发生相互作用、引导个体表现特定行为的诱导因素。在实施无领导小组讨论面试前，主考官必须根据岗位的特点，设计讨论题目。讨论题目要具有一定的冲突性和针对性，要能够引起争论。争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让考官可以看到应聘者真实的行为，发现应聘者的性格特点，胜任这个职位的优势和弱势。考场安排安排是很重要的一个环节，选择适当的实施环境，首先要选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有的应聘者和主考官，而且应聘者和主考官要保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。只有这样才能创造能使应聘者感觉舒心、畅所欲言的氛围，从而使应聘者发挥出较高水平。一般招聘考场都会采用由一张桌子拼成的六角型，桌上放着笔和纸。在讨论前由公司为每位应聘者准备，并且写好姓名牌，以便考官能准确识别发言的考生，每一考场安排5-8名考生，考官为4-5人，考试前由主考官发放案例讨论题，宣布考试程序与规则、考试时间，自由讨论，不指派他人发言，要求在考试结束前的几分钟，由小组推选一人宣读小组讨论的结果。在考试完毕后，由主考人收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。

4.重视被评人小组划分标准

组织应聘者参加面试时，一般地，小组讨论以每组6～7人为宜，应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较。要实现优化成员搭配，对被评人之间差异进行有效的控制。首先，要尽量保持组内被评人的陌生度。彼此相熟的人，形成了一定的角色关系，人际相互作用具有相对的稳定性;而彼此陌生的人相互角色关系不明，有利于个体的自然表现。例如，一个人是这个部门的经理，一个人是下属公司的主管，两个人在过去已有一定的工作关系，他们在一起参与群体讨论时，这两个人的言行举动既要受过去角色的影响，又要顾及将来的再度合作。这种情况就会使群体讨论的真实性、随意性、自然性程度降低。而如果几个陌生人参与群体讨论，就有可能使每个人无所顾忌，充分表现自己的观点和特性。因此事前划分讨论小组时，要尽量让不同单位的人员分在一个小组，设法让不同部门的人员组成一个小组，以此达到组员间的陌生度，从而保证无领导小组讨论的效度。其次，应该尽量减小组间差异，小组成员的脱颖而出与整个小组氛围、小组成员素质水平等因素息息相关。假如小组划分很随意，就会造成有的小组气氛比较活跃，发言富有挑战性;而有的小组气氛则比较平静，沉默，甚至显得死气沉沉;也有可能是有的小组合作性很强;有的小组竞争性很强。这样就导致有些人才受到小组氛围影响，而被淘汰。因此，进行讨论前要保证对应聘者的基本情况进行简单的调查，可以通过简历或是电话面试，大概了解一下所有成员的思想、情绪、性格、能力和动机等，避免因小组间巨大差异带来的人才损失，甚至招聘测评的失败。、

5.量化评分指标

评分指标的设计是无领导小组讨论测评法的核心，合理的量化指标是保证无领导小组讨论面试在企业测评中公平的基础，不同的考查指标决定了不同的价值取向，因此有必要重点研究评分指标的设计。另外，不同的部门对岗位的要求也是不一样的，因此，对测评指标不能强求一致，不同的部门，不同的岗位要分别设计其特定的评价指标。由于每位测评官要对所有应聘者独立评分，因此，评价指标不能太多、太复杂。一般应将评价指标控制在10个以内，否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。

6.进行有效组织和实施

一次成功的无领导小组讨论面试，不仅包含了适当的前期准备阶段，而且还包括了事后分析和反馈阶段。下图是一个简单的无领导小组讨论的流程图，其中包含了每个阶段的时间限制以及被评人和评委应该做的工作，有助于讨论的有效进行。另外，为了保证实施讨论面试的公平公正性，组织应该对无领导小组讨论面试的全程应进行录像，且应为每一个人制作姓名牌，以便对号入座，且方便考官进行录像资料分析时清楚地辨认面试者。因为他们在稿纸上写的发言思路和文字，也是考官事后分析的参考资料。

参考文献

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