建设工程项目成本控制管理及研究_新闻_

建筑工程项目成本控制研究新

王素梅

[摘要]随着工程建设市场竞争的日益加剧，成本对施工企业生存的影响越来越重要。加强项目成本管理已经成为施工企业立足于市场的决定性因素。因此寻求一套“行之有效”的成本控制方法，是施工企业生存发展的关键。结合实际工作中项目管理经验和当前企业的实际情况，从工程施工的全过程分析现阶段施工项目成本控制存在的问题，阐述如何采用有效成本控制方法，实现项目目标利润。

[关键词]工程项目；成本控制

中图分类号：TM715 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0182-03

1 绪言

1.1 工程项目成本控制的意义和目的

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，施工企业在工程项目成本控制方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价，施工企业进入微利时代的情况下，成本控制稍不到位就出现亏损，所以施工企业要想在激烈的市场竞争中立足，就必须加强项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理制度，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

由于工程项目管理是一次性行为，且随着工程的实施而结束。项目有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目的经济效益成本控制不仅必要，而且必须做好。

从以上观点来看，工程项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。即“成本的最小化”盈利的最大化。

因此，寻求一套有效、易行的成本控制方法，对于提高我国施工企业的成本管理水平具有十分重要的现实意义，也是我以工程项目成本控制为题的意义所在。

2 工程项目成本控制概述

2.1 工程项目成本控制概念

工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所有消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

众所周知，工程项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性，关键环节多，原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现。对于施工企业来说，确定了合同价格后，工程项目的盈利完全通过成本控制实现，若忽视成本控制，当工程结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补了。因此，工程项目实施过程中一定要重视成本控制。

2.2 工程项目成本控制的对象和内容

2.2.1 以项目成本形成的过程作为控制对象

（1）工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件进行成本预测，提出投标的决策意见。

（2）施工准备阶段，应结合设计图纸和项目的实际情况，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理，先进可行的施工方案，编制成本计划，对项目成本进行事前控制。

（3）施工阶段：通过各种控制手段，优化成本开支，将成本控制在计划范围内。

（4）竣工及保修期階段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

2.2.2 以施工的部门、班组作为成本控制的对象

成本控制的具体内容日常发生的各种费用。这些费用都发生在各个部门、班组。蛤要控制好发生费用的各个对象，整个项目成本也就得到了控制，这是最直接、有效的项目成本控制。

2.2.3 以分部分项工程作为项目成本控制的对象

任何一个工程项目都是由许多分部分项工程组成，为了细化成本控制工作，项目根据分部分项工程的工程量编制施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

2.2.4 以经济合同作为成本控制对象

随着市场经济进一步深化，施工项目都要以经济合同的形式确立合约关系，明确双方的权利和义务。在签订合同时控制在预算以内。达到控制成本的目的。

2.3 工程项目成本控制的原则

2.3.1 全面控制原则

全面控制包括全员控制和全过程控制：

（1）全员控制：项目成本作为一项综合性很强的指标，它涉及到项目的每一个参与者，都与他们的切身利益有关。因此项目成本的好坏需要各方的关心，仅靠项目经理和预（核）算人员的工作是无法收到预期效果的，只有各方参与者群策群力，承担起自身的成本责任，才能达到成本控制的目的。

（2）全过程控制

成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使项目成本自始至终都在有效的控制之下。

2.3.2 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，它把计划的目标和措施逐一加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。即目标设定、分解、目标的责任到位和执行，检查执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P（计划）——D（实施）——C（检查）——A（处理）的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性。事后评价做到公正合理，将成本控制置于良性循环中，便于成本目标的实现。

2.3.3 责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在项目实施过程中，项目的各级参与者都肩负着各自的成本控制的责任，同时也享有成本控制的权利，以行使对项目的成本控制。

在项目的最后，项目经理对各级进行检查和考核，实行有奖有罚。实施证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是真正有实质意义的成本控制。

2.3.4 开源与节源相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收支定，定期进行成本核算分析，找出成本节、超的原因，另一方面，加强合同管理，挖掘创收的潜力，尤其签证管理，以增加预算收入。

2.3.5 节约原则

节约是成本控制的一项最基本的原则，尤其在市场竞争激励的今天，建筑市场已经进入微利时代，只有严格执行成本控制制度，优化施工方案，提高生产效率，采取预控措施，挖掘自身内部的潜力，减少内耗，确保成本目标的实现。

2.3.6 动态控制原则

成本控制强调项目的中间控制，对于一次性的工程项目，竣工后，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能纠正，因此成本控制的重心应放在主要施工阶段上。

3 现阶段工程项目成本控制存在的问题及解决方法

目前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善管理水平不高和经营目标难于实现的问题。尤其在云南项目成本挖掘还处于初级阶段。

3.1 工程项目成本控制管理方法

3.1.1 完善责、权、利相结保的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理亦是如此，目前我国许多施工企业的成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理，仍然存在“大锅饭”思想，奖惩制度不完善，严重挫伤了员工的工作积极性。

针对上述情况，应建立规范、统一和标准的责、权、利相结合的成本管理体制，建立以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对每个部门班组的工作职责范围进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，在责任的支配下完成工作任务，给予相应的报酬，彻底打破干好、干坏、干多干少一个样的格局。层层落实、逐级负责，使项目成本管理做到责、权、利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮现象，一切有章可循，有据可查，从而形成一个完整的运作体系，调动全体员工的积极性和主动性。

3.1.2 提高质量成本管理水平

“质量成本”是指为了保证和提高工程质量而发生的资源耗费，以及因未达到质量标准而造成的损失。“质量成本”主要包括控制成本和故障成本两个主要方面。项目成本与质量水平存在着密切地相互依存关系。控制成本与质量水平成正比关系，故障成本与质量水平成反比关系。工程项目实施过程中过多的强调工程质量或出现追求经济效益而忽视工程质量都是错误的，最终结果都是成本的增加。所以，应该以工程合同为标准，确定适宜的质量目标、恰当把握合同要求的临界点，采取科学、合理先进、实用的技术措施，在确保质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。

3.1.3 加强工期成本管理

“工期成本”是旨为了实现工期目標或合同工期而采取相应措施所发生的成本费用。如何处理工期与成本的关系，是项目成本管束中的一个重要课题。不同的工程项目都有不同的工期要求，缩短或延长工期都会引起成本的变化。工期成本控制对施工企业而言，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点，把工期成本控制在最低点。工期主要包括保证工期而采取措施的费用和工期拖延损失的费用两个方面。一般情况下，工期越短，工期措施费用越小，其间接费用越少。当处于缩短工期时，工期措施成本会急剧增加并需投入大量人力、物力。所以，必须综合影响工期成本的各种因素，寻求工期最合理并且成本最低的理想点。受内外部环境、条件及合同要求的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项艰巨的任务。必须处理好工期与成本的相互关系，杜绝延误工期的主观因素和盲目追求进度而导致项目亏损做法。

3.1.4 提高合同管理水平，节约成本开支

成本管理要以合同为依据，施工项目的各种经济活动都以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成不必要的损失。所以合同管理是项目管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。合同管理的时间范围应从合同谈判开始至履约完成结束，尤其要抓好施工过程中的合同管理，密切关注合同履行的进展情况。以防止对方索赔，对方违约时要认真、细致的收集证据采取合同措施获得经济补偿。

4 加强工程项目成本控制的有效措施

工程项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本增加收入两方面着手，只要在满足质量、安全、工期的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是可行的。下面结合实施工作中积累的经验，从工程全过程项目成本控制的有效措施。

4.1 工程投标阶段

在该阶段应根据工程概况和招标文件，认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，提出投标决策意见，中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目部，同时以“合同”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目部。

4.2 在施工准备阶段

此阶段是工程项目实施前的技术经济准备阶段，它的降低对工程成本起着非常重要的作用。所以，应结合施工图纸，会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据合同要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理，先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标，从而达到控制工程成本，获取最高经济效益的目的。

同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织措施，合同要求及相关的经济定额，针对工程的具体特点，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、班组的分工进行分解，作为部门、班组的责任将成本落实下去，为后续的成本控制做好准备。

4.3 施工期间

以项目经理为责任中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额材料消耗定额和费用开支标准等对实施发生费用进行对比。尤其是项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其它直接费的控制。

4.3.1 材料成本控制

材料成本的控制是指对材料消耗量和进场价格的控制，将材料费用控制在合理范围内。一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%—70%，因此加强材料费是项目成本控制的重中之重。

（1）材料消耗量的控制

①材料需要量计划编制要求适时、完整和准确

在工程项目施工过程中，每周应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。

计划的适时性：材料需用量计划提出要适时，材料需用量计划到要包括施工一周的需用量，我们公司做为一种材料管理规定下来，周四上报材料需用量计划，特殊情况需经项目经理签认，同意才能供给。

计划的完整性：材料需用量计划的材料品种。型号、规格性能，质量要求明确、齐全，不能丢三落四。

计划的准备性：材料需用量的计算要准确，我们项目部采取由专项工长来计算，核算员审核，项目经理同意的做法，实施下来效果不错。

②材料领用控制

材料领用控制，现在施工企业主要是通过“限额领料”制度来实施的，根据项目的工程数量，确定材料消耗额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。实行“限额领料”制度，关键是“材料用量”的确定。它是实施的难点。因此，通常的理解是以定额数量确定消耗数量，这种做法是比较片面的，材料消耗数量要参考定额消耗量，但不能完全的机械套用。再加之各个施工企业管理水平的高低、项目的不同，简单的去套定额消耗量是很难顺利进行的。

针对上述存在的问题，我们项目部采取以下解决办法

1、根据周进度计划由专项工长来计算材料消耗量（附计算书），供核算员审核。2、根据项目特点，将工程分块（部位），以块（部位）进行消耗控制，核算员提前计算各个部位的工程数量，并编制成表。3、当工长提出材料计划时，把工长计算的工程数量和表格对比，如符合就可审核通过，要是差别较大就要进行校准。4、每月由材料部门提供材料月报表交由核算员根据实际进度核查。对有超支现象查出原因采取纠偏措施。

实行“限额领料”制度有两道控制程序。1、工长给班组签发领料单的控制；2、材料部门对工长签发领料单的控制。控制依据是材料需用量计划，超计划用材料必要检查原因，经项目经理签字认可方可发料。

③材料计量的控制

砼、砂浆的配置计量不准，必定造成材料超耗，材料进场的验收、清点的不准，务必会造成材料超耗，所以计量过程必须受控、计量方法必须全面准确并受控。

（2）材料进场价格的控制

材料进场价格控制的依据是工程投标时报价和市场信息，应及时认真分析各种材料价格的走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定采购时间，同时在进场材料采购要求货比三家，必要的要采购招标。我们公司材料管理部门通常采取定期公布合格供应商和各种材料的指导价（最高限制）的办法来控制材料进场价格。

4.3.2 人工费的控制

人工费约占工程成本的15%—20%随着劳动力市场价格的上涨，人工费所占比例有上升趋势，随着建筑市场的进一步规范，云南也借鉴省外发达地区，逐步推行劳务分包，以代替以往的“包工头”形式。使人工费的控制转变成为分包合同的控制，这就降低施工企业的风险，使管理更加规范，更容易控制。

项目部与劳务分包公司通过劳务合同建立发承包关系，在合同履行过程中，项目部对劳务公司的进度、质量、安全和现场管理标准进行监理，同时按合同规定支付劳务费用。对劳务分包公司成本控制主要要控制两个方面。首先，项目部对劳务公司实施包干控制，按照合同的范围，要求达到的标依次为合同价款，实行包干。避免在合同范围和价款上披皮。其次对零星用工的控制，因此实施工程中由于业主原因和现场的情况变化，存在工程变更，增加或减少我们的控制办法，主要是在变动范围（合同价款±2%以内）不做调整，实行包干价在变动范围（±2%以外不含2%）根据对方协凋价款按实结算。

4.3.3 机械费用控制

在施工中对工程所用的机械，我们采用了以下方法控制：

一是机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，陆续进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转章，减少机械的闲置。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的合数，提高机械利用率，以节约机械调迁费和使用费。尤其是制定施工组织设计时，要精心策划，进行机械布置的经济比造。二是实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济，三是对机械操作人员在开工前进行培训，使之更加熟练、规范的操作。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，施工中保持机械的完好状态，最大限度地发展机械的效能。四是对小型机械设备（如振动器、振动棒）核定费用捆绑给劳务分包公司，自带自己管理。

4.3.4 加强施工变更索赔工作

加强变更、索赔的管理和控制等工作是项目部经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。项目部要与监理方、设计方和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸，变更设计应坚持“先批准，后变更，先变更，后施工”的原则，紧盯现场，对施工中出現的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单，并请甲方监理、签认。

4.3.5 安全就是效益

项目部要树立安全效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域、期间时刻监控，减少或避免发生安全事故，要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源上消除安全事故隐患。

安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越少，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。

4.4 竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此阶段也是对项目全面的总结评价，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料，机械使用计划，增强项目的责任心，提高管理水平。

结论

在工程管理中如何有效实现成本管理目标，从而提高建筑业企业的竞争力是一个值得研究的课题。

本文对当前工程项目成本控制中存在的问题进行了客观分析，并针对成本控制的管理方法和措施进行了阐述，希望可以为工程项目成本控制找到一条有效的途径。

结论主要有

（1）成本控制的关键在于全员参与

（2）成本控制的核心是落实成本责任

（3）成本控制的重点在于现场管理（包括人工、材料、机械工期质量安全）